電商庫存控制：KPI和安全存量為手段永遠不夠
一如既往的爭吵、沒有結果。爭吵的焦點，就是庫存到底應該增加，還是減少。以往，當銷售部要求增加庫存的時候，公司就增加庫存；當生產部要求減少庫存的時候，公司就減少庫存。而作為老板的李威，一直沒有想好，公司的庫存應該定在一個什么樣的比例才算合適？
李威是天山音響公司的創始人之一，也是公司總經理。經過二十年發展，從一家小企業成為國內知名音響企業，其中最重要的因素，在于公司從外部企業引進了一批研發、營銷、生產方面的精英人物。營銷副總張云飛和生產副總唐沖就是其中的佼佼者——可以這么說，公司在三年內營業額翻了兩番，如果沒有張、唐二人，是不可能完成的。
可是在庫存問題上，兩個人的矛盾，也是不可調和的。
一、兩邊都有理
正所謂“屁股指揮腦袋”，張云飛負責銷售部門，當然是希望擴大庫存，無論客戶要什么貨，都能馬上交貨，無形中就比競爭對手多了競爭優勢；而唐沖負責生產部門，必然關注庫存量的增加，他多年來一直堅持“零庫存”生產理念，和銷售部沖突強烈，簡直沒有可以調和的余地。時間一長，矛盾越來越突出。
李威自己也很苦惱，這么多年過來了，還真沒想過庫存要不要控制，控制到多少量的問題。但問題擺到桌面來了，肯定是要做出決策的。面對張、唐這樣的強勢人物，打“馬虎眼”、“和稀泥”必定會寒了二人的心。
其實，唐沖早就向李威訴過苦了。
“現在公司每月增加幾百萬的庫存，我看著心急啊。”唐沖訴苦道，“張總想增加公司銷售額的心情我能理解，可真的要增加庫存才能解決問題嗎？原來公司的交期是要25天，經過這兩年工藝改進，引進了兩條新設備線，如果不是特別大的訂單，我們交期從來不會大于20天的，這已經是在同行業里的最高水平了。我相信這一點，在與其他同行競爭的時候，就已經是最大的競爭優勢了。”唐沖又說，“像豐田、聯想、戴爾、海爾等大公司，他們都已經做到了零庫存。我們公司相對較小，零庫存目前還做不到，但減少庫存、增加現金流通速度，還是能做到的。”
唐沖所說，正與李威前不久在一次總裁培訓班上聽到的生產指導思想不謀而合，而且他覺得也頗有道理。的確，現在公司的庫存數量也太大了，幾乎是前三年的幾倍了。
要不，跟張云飛商量一下，把庫存降下來？
正思考著，會議室門響了，李威一聽，就知道張云飛來了。
他當然是沖庫存的事來的，李威讓他開門見山。
“唐總的謹慎態度肯定是好的，也是為了公司著想，為了降低公司風險，這點我很贊同。”張云飛的態度還是不錯，“不過，唐總一直是負責生產方面，他對銷售這一塊不太了解啊。”
“怎么說？”李威有點好奇了。
“其實我要求公司增加的庫存，根本就不存在著什么風險！”張云飛說，“難道您沒注意到，增加的庫存其實主要是六七個品種，而我們銷售部門做過市場調研，這幾個品種目前是供不應求的，所以根本就不存在會成為死庫存的可能性啊。”
李威問了句：“唐總也說了，自從公司提高了生產工藝，我們絕對可以在20天內交貨。他看了同行幾個大公司的交期時間，一般來說都要25天以上。也就是說，基本上不存在因為沒有庫存而影響銷售的情況。”
張云飛的臉一下子苦了起來：“唐總對市場情況不了解啊，因為沒有庫存而影響銷售的情況，他根本就不知道。我們銷售員已經反映過很多次了，現在很多室外表演的，對交期要求一般是一個星期以內，人家一聽要20天，根本就不理了，直接向別的有存貨的廠家訂貨。這個虧我們可是吃得多了！”
“不過我的們庫存也的確不少，現在的庫存是三年前的幾倍了。”李威提出自己的疑問。
“李總，話可不能這么算。”張云飛說，“沒有這么多庫存，銷售額是怎么做上來的？這些庫存都是暢銷貨，都是能直接變成錢的。只要查一下我們的庫存周轉率就可以看到，雖然庫存增加了，但庫存周轉率也提高了，這就說明，這些庫存是能創造效益的?，F在的市場競爭太激烈了，不進則退，我們必須牢牢地占領住市場，把其他競爭對手擠出去，才能在這個行業里占有一席之地！”
“嗯。你說的也有道理。我再想想吧。”李威的腦子又混沌了，他不想在這種混沌狀態下做出決策。
二、從財務和考核的角度來考慮
李威想了一會兒，決定去找一個重要的人。他馬上站起身來，向著財務部走去。
財務部一直是由向天業當家，做過幾家外企的財務總監。在他的操持下，財務部這幾年的工作一直有聲有色，財務分析、財務報告一直做得很好，在很多重大決策上，他能提供很多中立的意見。
轉眼間，李威就坐在了向天業的辦公桌前。
“其實他們雙方都有道理，不能說誰對誰錯。不過，李總，你有沒有注意到一個問題？”向天業說。
“什么問題？”李威想不出自己忽略了什么。
“考核問題。”向天業說，“其實兩人是沒有直接沖突的，增加庫存對唐總來說還有個好處，就是避免銷售部的人老是跟在他屁股后面催貨。但是，我們在年初設計考核方案的時候，就直接制造矛盾了：我們要考核唐總的庫存周轉率。”
“考核庫存周轉率怎么了？”李威還是沒聽明白，“庫存周轉率不是在一直上升嗎？”
“關鍵是我們年初給唐總的考核指標有點高了，而且，這個考核權重占了20%！如果完不成，對唐總年終獎的影響太大了。”向天業分析道，“如果還是按照前年的庫存情況，以唐總的能力，他還是能完成這個考核指標的。但自從去年底以來，張總強力要求增加庫存，這就給了唐總很大的壓力了。我看了一下前幾個月的財務指標，再這樣下去，唐總幾個跟庫存有關的指標都不一定能夠完成。”
李威恍然大悟，“我回頭就跟人力資源部那邊商量一下，動態調整庫存周轉率考核，那不就成了？”
“對于唐總那邊的問題是可以解決了，張總不是一直信誓旦旦說消化這個庫存沒問題嗎？我們可以直接把這個庫存指標也作為張總的考核指標。”向天業說。
“有道理。”李威笑了起來，“那問題就解決了？”他頓時感到一身輕松。
“沒這么簡單。”向天業又說，“張總跟唐總的沖突問題是解決了，但庫存問題本身并沒有解決。我們還是要定一個庫存指標出來，把公司的庫存控制在一個合理的量上。”
“你認為我們的庫存應該如何控制呢？”李威問道，他知道向天業必有答案。
“如果從財務角度來看，我建議我們擁有一個穩健的財務體系。”向天業打開電腦上一個圖表，展示給李威：“李總您看，我們的庫存增加，銷售額增加，這是事實。但我們要看到，庫存的增加速度比銷售的增加速度快多了，這些庫存放著都是錢哪，公司現金流已經受到極大的影響。再說，這些型號的音響現在是受歡迎，但音響器材功能及外觀的更新換代速度也很快。從這個角度來考慮，如果我們的存貨不流行了，直接就是一堆廢鐵，打折出售也未必會有人要！我們只能算是中型企業，這個風險承擔不起的。”
李威一下子又沉默了?，F在看來，庫存增加的現象必須得到改變，問題是，具體要怎么操作呢？
三、什么是安全庫存
李威決定把這個問題交給一位專家來解決。
兩個小時后，李威出現在一家咖啡館內，坐他對面的，是有名的咨詢專家鄭通。
兩年前，鄭通帶隊為天山音響做戰略咨詢，幫助公司取得很大的發展，兩家合作一直非常愉快。
此刻，鄭通正仔細看著李威帶過來的銷售、生產、研發、財務等報表。鄭通把所有的報表看了三四次，抬起頭來很堅定的說：“這個庫存還是得減，這樣才能降低風險，提高效益。”
“那你還是贊同生產部唐總的意見了？”李威問道。
“也不全是。”鄭通搖了搖頭，“減庫存要得法。像唐總那樣一味追求低庫存，在你們這個行業，的確會給銷售帶來很大壓力。”
“愿聞其詳！”李威知道鄭通不是一個和稀泥的人，他的意見，必定不是唐、張二人意見的折衷，往往視野更開闊。
“從報表上來說，有短期、長期兩種策略。”鄭通分析道，“從短期來看，倉庫里現在還有好幾百萬積壓兩年以上的庫存，馬上清掉，要么低價出售，低于成本也無所謂；要么拆了重新組裝新款的音響。這樣做，從賬面上看是虧了，但實際上是賺了。”
李威點點頭。這個道理一說他便能想明白，積壓的庫存，賬面上值不少錢，其實只是一堆死物，再過一兩年就只能賣廢鐵了。但如果現在痛下決心，把積壓庫存給清理掉，將其換成現金流通起來，對公司只有好處，沒有壞處。
“從長期來看，公司其實缺少一個有效的庫存管理模式，我簡要說一下安全庫存的問題吧。”
“首先，銷售部要做出一個可靠的市場需求預測。張總要求提高某類產品的庫存，不能他說多少便是多少，他得拿出數據來。”
“其次，生產部必須對產品的種類和交期有充分的了解，這一點，唐總和張總必須建立一個有效的溝通機制，只有雙方溝通好，才能避免搞銷售的不關注生產狀況、管生產的不了解市場銷路。”
“再次，對張總、唐總提出的庫存結構，財務要做財務分析，對持貨成本、缺貨成本進行充分了解，做出合理的評價。如果確實持有成本過高的，那庫存便得削減。銷售提出庫存、生產補充數據、財務確認庫存，這樣三方確定下來的，才是比較合理的安全庫存。到時候，公司的庫存要不要減，就一目了然了。”
“最后，研發部也要參與進來。在每推出一個新產品之前，必須把之前的產品尤其是性能相近產品的庫存給降下來，這樣才不會造成沖擊，不會產生商品積壓或降價方面的損失。”
鄭通又對每一個要點解釋了一番，說了一個小時，李威終于能放下心中的那塊大石頭了。他端起手上的咖啡，喝了一大口，說：“這是我喝過的有史以來最好喝的咖啡了！”
【商屆評論 劉 登 編輯】
007老郭點評：
電商庫存控制：KPI和安全存量為手段永遠不夠
對于減不減庫存，考核KPI主導的只是責任范圍，以結果為導向，但庫存控制沒有結果，只有后果。而安全存量管理則只是控制庫存的一種手段。這兩個方法對傳統企業而言也許真的夠了，因為其粗狂的批量進出模式。但對于以精細化的單個用戶為目標的電商而言，永遠不夠，也許絕非利器。真正的利器在于以日常數據為導向的周轉率和動銷率。
商品周轉率= （月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值）*100%商品
周轉天數=360*周轉率
商品周轉次數=360/周轉天數
商品動銷率=動銷品種數 /倉庫總品種數*100%
商品周轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。
一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。
前段時間007也遇到以下兩方面的困惑：
1、訂單量并不怎的但覺得商品的存放面積永遠不夠，貨架有效利用率｛=（貨架實際存量/貨架最大存量）×100%｝也一直不理想。
2、網站的經營SKU（品項數）已經琳瑯滿目了，用戶還是反映買不到商品或缺貨率{（=日缺貨單數/顧客日訂貨總單數）×100%}居高不下。
后來終于找到了商品周轉和動銷有效結合的辦法。目前很多電商企業還不知道周轉率代表商品的周轉次數所帶來的供應鏈效率，該效率決定資金流轉的價值。100元的商品一年周轉12次，價值就是1200元，周轉4次，那么該商品的價值就只有400元；動銷率代表商品的銷售狀態，該狀態不是決定銷售業績，而是決定銷售層面的價值。好賣的商品大家都能賣，把不好賣（滯銷）的商品賣好才是銷售人員能耐價值所在。
當商品的周轉天數能30天周轉一次，動銷率在85%--90%之間，那么我們的供應鏈一定是健康的。反之商品存放的成本會越來越高，倉儲面積需求會越來越大。
所以電商企業倉庫多少萬平多少千平其實對企業而言并沒有任何值得放在嘴里炫耀的資本。真正值得炫耀的只有兩個數據：周轉天數和動銷率在什么水平，其他一切皆為隔夜的響屁，爽爽而已。
尤其動銷率不但對減不減庫存至關重要，更至關體現電商供應鏈管制的水平。
一、我們控制動銷率的目的在于：
1、區分出暢銷 平銷 滯銷SKU的占比。以此數據為依據，倉庫季度更新SKU排位。打包區附近存放的一定只是暢銷品類。倉庫遠角存放的一定永遠是滯銷品類。
2、有助于實施公司品類管理戰略。此數據+ABC價值分析法讓我們采購和運營售知道：哪些品類該加大力度購入，哪些品類得謹慎采購。哪些品類適合做低價促銷，哪些品類該非高價不賣。
3、通過SKU的分析與調整，提高倉庫的坪效、米效、品效。
二、控制SKU的動銷率步驟：
1、按照商品小分類制訂SKU動銷情況分析表。操作手法：在系統報表中找到需要分析的時間段最后一天的SKU總數和動銷SKU數分別填寫在分析表中。
2、進行數據的的分析：動銷率的計算公式：動銷率=動銷SKU/實際SKU X 100%。
動銷SKU———在界定期間的有銷售記錄的單品數量。
實際SKU———在界定期間期末的實際庫存單品數，不包括已經是零庫存的商品，但是包括負庫存的商品。
三、動銷率的理解誤區：
1、動銷率越高越好。當我們的動銷率高于90%時，意味著我們90%的商品都是暢銷款。但其實這卻只是表面繁榮而已，緊接著問題就會出現：運營該主推哪些商品，該讓哪些暢銷商品更加暢銷，該打造哪些商品為爆款......最要考量的是你的供應鏈節奏行不行？因為在中國的制造環境和運輸環境下，做到零庫存和準時制JIT對大眾電商企業而言，未來10年都僅僅只是一個夢想而已。
2、 動銷率等于100%就是正常，動銷率小于100%就是滯銷商品惹得禍。
3、 僅僅被百分比所迷惑，只看數據的表面，不透過表面找到問題的實質。商品的暢銷、平銷、滯銷，躺著睡覺有時絕對不僅僅是市場時尚需求問題，也不僅僅是商品質量問題，過季問題，構造問題。有可能是銷售策略問題，有可能是拍照問題，有可能是文字編輯問題，也有可能是銷售推廣力度問題等等。這種誤導案例數不勝數。
四、動銷率超過100%產生的原因和解決辦法：
產生原因：虛庫太多或者商品出現停進停銷。
解決辦法：
1、倉庫缺貨信息及時傳遞給采購，客服。采購及時反饋補貨期限或者能否補到貨；客服與用戶溝通和權衡拆單或者等待期限。不可思議：目前有的電商的后他系統竟然沒有拆單的功能。
2、 深層次的思考和布局：銷售渠道庫存分布和定價的合理性。官網多少庫存，淘寶，拍拍、京東、當當又該多少庫存價格多高合適。
3、 淘寶不好銷售的商品不等于京東就一定不好銷售，官網不好銷售的商品并不代表1號店就不好銷售，我們首先應該找到銷售不佳的原因、商品的款式不流行、同質商品太多等。真正做到數據比拍腦重要；
4、 追求精益化，舍得砍品類。大而全不是所有團隊都能玩得轉的?？晨钭⒁猓寒攧愉NSKU<當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明動銷商品被淘汰，而不動銷商品沒有被淘汰。當動銷SKU>當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明該種類商品應該淘汰。當動銷SKU=當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明該分類商品不但不可以淘汰商品，還需要引進商品品項數。
5、 確保系統庫存數據的準確性。目前電商物流已經找到日盤存的方法了。分責任區域對日動銷商品盤點下班前30分鐘就可搞定。
五、動銷率低于100%產生的原因和解決辦法：
產生原因：存在滯銷商品。商品同質化嚴重，商品結構有問題，采購買手太水，定價盲目。
解決辦法：
1、 加強商圈內消費者的消費調查，謹慎引進該類商品的新品（謹慎做到：充分進行市調，充分分析，根據消費者的需求適度謹慎引進新品。）
2、更換不動銷商品貨架陳列位置；加大不動銷商品的促銷力度；改變不動銷商品的營銷策略。我們在處理動銷率低于100%的商品時必須謹慎，應注意先找到商品不動銷的原因：一是商品是否是結構性、季節性商品；二是要檢查商品的性價格比（價格是否高于消費者的心理價位、是否高于競爭對手、是否高于同類商品）；三是該類商品的同質商品是否過多；四是商品的促銷活動情況等等因素。切記：商品不動銷大部分并不是商品本身的錯，而是我們人的錯，是我們沒有重視它的存在。
六、動銷率等于100%時注意：
不能被“百分百”的表面現象迷惑，我們應該透過數據的表面看到看到內在的實質，千萬不要以為該類商品品項數結構比較合理，在確定是否合理的前提必須要經過以上異常原因的排除及改善后方可確定分類商品單品結構的合理性，同時還要加強民意市調，挖掘消費潛力，適度引進新品。還應該加以重視：一是該分類商品的新品引進；二是該小分類商品的促銷；三是如何提升新品的銷量，培養更多的A類商品。
