眾所周知，Amazon與eBay是美國兩個最大的電子商務公司。就在我寫這篇文章時，Amazon的市值達到了870億美元，其十二個月的市盈率為 139；eBay的市值達到了420億美元，市盈率13。兩個公司都分別與很多不同領域的企業存在競爭關系，比如在平板領域（Kindle vs iPad）、數字媒體領域（Amazon的媒體 vs iTunes）Amazon與蘋果就直接競爭著；eBay的Paypal支付平臺與其它大量的支付公司都進行著競爭，而其市場交易部門更是與其它P2P企業如Craigslist直接競爭著。但是考慮到電子商務的市場潛力（不包括由線上轉為線下部分市場），Amazon和eBay兩者最主要的競爭對手是它們彼此。如果要去理解他們的戰略變遷（比如說eBay對GSI和Amazon對Zappos的收購行為），那么去研究它們最基礎的戰略愿景是非常有必要且重要的：eBay希望電子商務更加的分散化發展（更多的分散到GSI/Magento平臺伙伴以及賣家們），而Amazon則希望這個市場更加集中（最好是圍繞Amazon自身來發展）。

首先，讓我們來看看一些背景。在互聯網泡沫時期，許多大型線下品牌爭論的一個焦點是如何更好的將其業務轉移到線上。有的嘗試從頭做起建立自己的頁面，其它則和電子商務技術提供商進行合作。玩具公司Toys ‘R’ Us就與Amazon簽訂了戰略聯盟，將自己的電子商務運營完全外包給了Amazon。但是隨著時間的遷移，這種戰略合作聯盟關系正變得越來越緊張：因為 Toys ‘R’ Us明顯感覺到Amazon正直接的與自己競爭，最終它通過法律訴訟成功的結束了這種聯盟關系。

Toys ‘R’ Us與Amazon戰略聯盟的結束，也標志著GSI的命運迎來了一個轉折點。GSI為零售商提供技術支持和市場營銷解決方案，它往往采取一些非常具有侵略性但看起來很中立的方法。與Amazon的策略相反，它最吸引人的地方在于不與其合作伙伴競爭（當然其合作伙伴之間會彼此產生競爭關系）。這個策略頗見成效：GSI現在為超過500家的大型企業提供電子商務技術支持，包括Toys ‘R’ Us,Adidas以及像NBA這樣的大型體育聯盟。

去年，eBay用24億美元的價格收購了GSI，同時還收購了一家為中小型零售商提供電子商務技術支持的Magento。你可以想象一下現在的eBay：其扁大的頭部為為大型企業提供領先電子商務平臺的GSI，而長長的尾巴則為為中小型零售商提供方案支持的領導者Magento。

eBay與Amazon真正不同的地方不在于是競拍還是固定價格（現在eBay的大多數銷售也不再是通過競拍了），而在于eBay它沒有庫存，并且更傾向于做一個中間的媒介平臺，為P2P電子商務提供便利的基礎設施服務。這種戰略在電子商務越來越分散化發展時容易取勝，因為大多數的交易是通過小賣主向大中型零售商流動。在這種情況，eBay可以通過來自eBay.com的流量賺錢，也可以通過GSI和Magento這兩個平臺進行收費，還可以通過 Paypal這個平臺獲得交易費。而在一個集中化、中心化的世界，通過規模優勢、高效率、先進成熟的技術及統一地購物的便利性，Amazon可以獲得比目前9%更多的電子商務市場份額。

一個觀察eBay與Amazon這場戰爭的方法：eBay就像作為平臺的Windows或者Android，而Amazon則更像是90年代提供終端到終端解決方案或者如今提供iOS系列設備的蘋果。平臺傾向于支持更多的差異性。在電子商務這個案例中，這種平臺型方案往往還有一個價格優勢。 TrialPay的CEO曾說：“誰可以在價格方面打敗Amazon？答案肯定是在Amazon上賣產品的企業。”像Amazon這種提供終端到終端解決方案企業的優勢在于：它擁有更多的便利性和一個更好的用戶體驗。

我不想在此爭論這兩個策略孰優孰劣。我的觀點很簡單：當你了解了這場戰爭是電子商務分散與集中兩種發展模式之爭后，那么它們所采取的每一個策略都可以更容易的被理解。