似乎在電商行業，都只有“悶身”才能“發財”，比如去年上市的黑馬唯品會，比如剛剛提交IPO招股書的蘭亭集勢LightInTheBox，前者以“賣尾貨”為定位，而后者以海外B2C為切入，都避開了電商行業兇猛的競爭和價格廝殺，找到了一條可盈利的發展道路。

      正是由于低調，成立于2007年的蘭亭集勢很少對外宣傳，雖然前谷歌首席戰略官郭去疾2008年年中加入后有過幾次與媒體交流，但近2年也很少對外露面。而提交IPO招股書進入緘默期后，蘭亭集勢得沉默至成功IPO才有短暫的宣傳期。

      那么這個跨國的B2C生意是如何做到4年總成長率3075%、并且去年第四季度實現盈利111.5萬美元的？

      只能先從過去幾年媒體的報道來看一看端倪，以下內容綜合節選至《中國企業家》、《南方周末》以及《全球商業經典》對蘭亭集勢的報道。

為什么做跨國B2C？

      所謂跨國B2C，就是把中國的商品直接銷往美國為主的外國消費者手里。

      2006年中國電商模式已經非常清晰，不僅有被亞馬遜收購的卓越網，還有風頭正盛的阿里巴巴B2B和淘寶C2C，這時還有什么創業機會？

      郭去疾與同樣是海歸、創辦過博客中國的文心交流后，兩人開始設想如何做海外消費生意，最早想做B2B，直接找海外的小批發商。郭去疾還找來卓越前副總裁劉俊，劉俊又拉上當當和卓越的供應商張良。

      2006年底，他們的想法基本成型：做跨國B2C，用Google推廣，用Paypal支付，用UPS和DHL發貨。這就是蘭亭集勢(Lightinthebox)的基本模型。

      劉俊當時有一個網站，是蘭亭集勢的雛形，進行了小規模的測試，效果不錯。2007年3月18日，蘭亭集勢正式上線運營，當時操持公司的是文心和張良。

      2008年底，辭去Google中國首席戰略官的郭去疾正式擔任蘭亭集勢董事長兼CEO。四個創始人中，他負責戰略、融資等，總裁文心負責營銷，劉俊負責運營，張良負責采購。

      在融資方面，蘭亭集勢先是徐小平以10萬美元成為天使投資人(注冊資金30萬元人民幣)；2008年聯創策源進入，到2009年又與金沙江創投一起做了第二輪投資，兩輪加起來為1700萬美元。2010年10月，再獲來自摯信資本、聯創策源及金沙江創投的3500萬美元融資。

      而在郭去疾到蘭亭集勢報到的時候，正趕上2008年金融危機。這是蘭亭集勢的機會。因為經濟寒潮，荷包縮水的海外消費者變摳門了，他們更注重性價比。用Google和Facebook尋找客戶，用Paypal進行交易，用DHL和UPS運送貨物，這就是郭去疾想要的一個輕資產的公司，讓世界最大的、最好的公司為其服務。

      這個生意能做多大？招股書公開披露的信息給出了答復：

      該公司在2008、2009、2010、2011和2012年的凈營業額分別為625萬美元、2605萬美元、5869萬美元、1.162億美元和2億美元，同比年成長率分別為316%、125%、98%和72%。2012年第四季度實現凈盈利111.5萬美元(去年第四季度唯品會凈利潤為640萬美元)。

如何做跨國B2C

      在上述媒體描寫蘭亭集勢時，都會用濃重筆墨描寫郭去疾其人。“四川人，個子不高，體態略胖。雖是工科畢業，但生性豪爽”是《南方周末》對他的評價。

      如果簡單描述郭去疾的經歷，就是畢業于中國科技大學少年班、出國就讀芝加哥伊利諾大學、在李開復建議下到斯坦福大學讀MBA。畢業后郭去了西雅圖微軟總部做程序員，還曾在亞馬遜工作過，參與亞馬遜對卓越網的并購，最后進入谷歌做產品經理。

      2005年李開復從微軟辭職加盟谷歌，負責開拓谷歌中國業務時，郭去疾作為“總裁特別助理”與之一起回到中國。李對郭的評價是四個字：聰明絕頂，“郭去疾長得圓頭圓腦，經常有精靈古怪的主意。而且他很有戰略眼光。”

      郭去疾說他在谷歌期間所受啟發最大的兩點，一是用數據說話，二是化繁為簡。在適應能力方面，有時候郭去疾甚至忘記了自己曾經出過國。“如果你把自己很當一回事，你的事業就變差了。你不把自己當回事，一切都變得簡單。”郭去疾如是說。

      郭去疾認為，蘭亭集勢代表了一類根植于供應鏈的新型的電子商務公司，相比較而言，亞馬遜、當當們跟供應鏈的關系其實是一個很簡單的渠道型關系，而蘭亭集勢則是對傳統供應鏈的重新整合和改寫。

      蘭亭集勢掌控著從中國制造工廠到美國消費者的整條產業鏈，相比于其它電商，打法完全不同。傳統跨國電子商務，一般包括6個環節：A.中國的工 廠，B.中國的出口商，C。外國的進口商，D。外國的批發商，E。外國的零售商，F。外國的消費者。阿里巴巴只完成了從B到C的環節，充其量也只是影響了 從A到D的環節。而蘭亭集勢卻實現了從A到E的所有環節。

      要知道真正的高利潤恰恰產生在D到F的環節。這也是中國制造只能靠廉價取勝、利潤微薄的原因之一，只有把商品從中國工廠直接送到美國消費者手里， 才能獲得最大的利潤。蘭亭集勢營銷通過Google、Twitter、Facebook等多種途徑直接展現在美國消費者面前，網上下單和 付，然后再通過社會化物流把包裹直接遞送到他們手里。

      根據IPO招股書文件，蘭亭集勢營收主要來自于服飾，電子通信設備，零件配件及家居園藝等(零件配件主要指視頻游戲配件，電腦配件，汽車配件，手機配件等)。自 2010年，服飾銷售營收占比不斷增長，電子通信設備銷售額下滑，同時零件配件份額不斷增長，在2012年成為第三大營收來源。2012年服飾銷售達8027萬美元，占比40.2%。

蘭亭集勢運營特色

      - 供應鏈。郭去疾花費很大力氣優化中國的供應鏈。最開始，他們發現大工廠靈活性差，不能適應蘭亭集勢定制性需求，小工廠靈活性強，水平卻很差。他們最終找到那 些很小的工廠，管理者具有很強的學習能力，他們幫助這樣的工廠做成本核算、長期可持續發展戰略、改進管理、生產流程，將這些在線下為國外廠商服務的傳統工 廠，變成適應電子商務需求的工廠。按照過去傳統外貿方式，從設計到消費者購買，可能需要18個月時間，讓蘭亭集勢來做，只需3個月；傳統的外貿，可能一次下訂單要10萬件起，蘭亭集勢下一次訂單，只需3000件，極大降低了庫存風險。

      - 營銷。郭去疾非常注重SNS、BBS等社會化營銷工具的運用，蘭亭的對外推廣文書中提到的幾點優勢和特色之一便是“領先精準的網絡營銷技術”。這便包括谷營銷 ──蘭亭如今是谷歌中國的最大客戶之一，也就是說，郭去疾以前是從谷歌領工資且主要工作是幫谷歌花錢，現在則倒過來是送錢給谷歌。此外 ，FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社會化網絡社區，都是郭去疾最擅長的營銷武器。蘭亭的北京公司里有大量的外國職員，他們的主要工 作就是用不同的語言，在這些社區中“游玩”。

      - 物流。跨國B2C還有一個重要環節是物流。蘭亭物流還是最普遍的形式，倉庫是租用的，快遞承運伙伴是UPS。他沒有和類似于BorderJump等物流解 決方案提供商合作(BorderJump幫助美國B2C公司解決物流難題，供應商發貨到這一公司位于供應商當地的物流子公司，子公司安排空運，批量運 送)，也從不考慮自建倉庫，“各有各的玩法，有的以物流取勝，有的以用戶體驗取勝，”郭去疾說，“這并不是關于真理標準的大辯論。”

      - 山寨特色。顯然，“中國制造”的“山寨”特色，是蘭亭集勢難以回避的問題。曾經令郭去疾苦惱的是，像聯想、愛國者等品牌廠商給他們的價格很優惠，但產品銷售效果并不理想。相反，一些山寨品牌盡管規模不大，但其嗅覺靈敏度和對國際需求的定制能力之強常讓人驚喜，者帶來了一個難題就是質量把關，曾有個品牌山寨機，蘭亭退給供應商的比例將近20%。

      郭去疾說，蘭亭集勢對知識產權的侵犯是“零容忍的態度”。但是從歷史來看，山寨是成為新興工業大國的必然階段，德國日本都經歷了這個階段，關鍵是能否在山寨中學習別人的創新精神。中國的山寨是個必然階段，但可能它很快就翻過這篇，發展到自己設計自主品牌。