友數新零售資訊：當然，單憑一句“戰略性虧損”就解釋了新零售企業的虧損，也是有失偏頗的。

畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業最終收益巨大，有的企業卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產出，那么對于企業來說，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會粉身碎骨。

一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠虧損下去。

也正因為如此，以永輝超級物種為代表的新零售玩家們，在進行前期投入與市場份額擴張的同時，目標是很清晰的：企業的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點，并盡可能降低成本，實現扭虧為盈。

那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點呢?我們不妨從C端和B端分別加以討論。

從C端看，創造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領域。不過，隨著移動互聯網紅利褪去，一二線城市的客戶已趨于飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉變。針對這部分存量群體進行精細化耕耘與運作，自然成為了接下來的重點考慮范疇。為此，商家需要進一步利用大數據挖掘等手段，深入了解消費者畫像，為他們提供更加優質的商品服務與高效炫酷的購物體驗，以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻。

另外，雖說移動互聯網紅利期已過，但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實上，隨著互聯網的普及與收入的提高，低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機也盡在于此。如何搶占這規模多達10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問題。

從B端看，當原材料成本與生產加工成本很難有下調空間時，供應鏈環節是一個不錯的發力點。倘若能夠做到讓供應鏈上下游企業統籌協作，使得原本松散的關系轉變為一個復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環節中的各種成本，并為所有相關企業帶來更大的收益和價值。

為此，首先需要做的便是對B端企業的數字化改造，以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。隨后，逐步構建精準、立體、動態、安全的大數據庫，推動消費者需求信息(信息流)、線上線下各渠道支付信息(資金流)與物流運營信息(物流)、營銷推廣信息(商流)的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應全環節反應時長，在降低成本的同時提高效率，進而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

此外，還應牢記的一點是：商業模式創新也好，互聯網創新也罷，行業的發展都必須尊重規律，回歸“降低成本、提高效率與增進體驗”的理性層面。倘若失去了對規律的準確把握、對現狀的科學分析以及對結果的審慎評價，而是沉迷于資本造富神話難以自拔，那么結果極有可能就是非但公司沒有經營好，反倒落得一地雞毛，當然也就賺不到錢了。

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