友數(shù)新零售資訊：當(dāng)然，單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損，也是有失偏頗的。

畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業(yè)最終收益巨大，有的企業(yè)卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產(chǎn)出，那么對于企業(yè)來說，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會粉身碎骨。

一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠(yuǎn)虧損下去。

也正因?yàn)槿绱耍杂垒x超級物種為代表的新零售玩家們，在進(jìn)行前期投入與市場份額擴(kuò)張的同時，目標(biāo)是很清晰的：企業(yè)的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn)，并盡可能降低成本，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢?我們不妨從C端和B端分別加以討論。

從C端看，創(chuàng)造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領(lǐng)域。不過，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利褪去，一二線城市的客戶已趨于飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變。針對這部分存量群體進(jìn)行精細(xì)化耕耘與運(yùn)作，自然成為了接下來的重點(diǎn)考慮范疇。為此，商家需要進(jìn)一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段，深入了解消費(fèi)者畫像，為他們提供更加優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)與高效炫酷的購物體驗(yàn)，以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻(xiàn)。

另外，雖說移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過，但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實(shí)上，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，低線城市居民的消費(fèi)潛力正逐步得到釋放，而新的商機(jī)也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達(dá)10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問題。

從B端看，當(dāng)原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調(diào)空間時，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是一個不錯的發(fā)力點(diǎn)。倘若能夠做到讓供應(yīng)鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作，使得原本松散的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€復(fù)合網(wǎng)絡(luò)，那么便可提高經(jīng)營效率，降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本，并為所有相關(guān)企業(yè)帶來更大的收益和價值。

為此，首先需要做的便是對B端企業(yè)的數(shù)字化改造，以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，圍繞人、貨、場進(jìn)行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后，逐步構(gòu)建精準(zhǔn)、立體、動態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫，推動消費(fèi)者需求信息(信息流)、線上線下各渠道支付信息(資金流)與物流運(yùn)營信息(物流)、營銷推廣信息(商流)的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應(yīng)全環(huán)節(jié)反應(yīng)時長，在降低成本的同時提高效率，進(jìn)而助力商家利潤與消費(fèi)者體驗(yàn)的雙重提升。

此外，還應(yīng)牢記的一點(diǎn)是：商業(yè)模式創(chuàng)新也好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也罷，行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律，回歸“降低成本、提高效率與增進(jìn)體驗(yàn)”的理性層面。倘若失去了對規(guī)律的準(zhǔn)確把握、對現(xiàn)狀的科學(xué)分析以及對結(jié)果的審慎評價，而是沉迷于資本造富神話難以自拔，那么結(jié)果極有可能就是非但公司沒有經(jīng)營好，反倒落得一地雞毛，當(dāng)然也就賺不到錢了。

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