（來源: 億邦動力網）     這篇文章是寫HR工作的，但卻是給老板看的。這篇文章企業的老板不看，誰看都沒用!

　　馬云說：阿里的核心資產是數據和人!

　　劉強東說：一個企業的任何問題歸根結底都是人的問題!

　　而身為電商企業，如果你連一臺服務器都沒有，那是否你的核心資產就只剩下人了呢?

　　我就職過線下的500強零售外企，以及國內大型上市零售集團的民企。當然還有阿里巴巴。但在日常的工作中我卻強烈的感受到了三者之間巨大的不同，而正是因為這些不同影響到了企業的長遠發展!

　　那到底是什么樣的“不同”具有這么大的威力?

　　當我從阿里巴巴離職后，我曾走訪過幾十家電商企業，經過不斷的觀察，交流，反思和印證，我發現90%的企業人力資源都對業務的發展產生著巨大的負面影響，他們100%的都存在著巨大的問題。而這些問題不是HR的責任而是老板的責任。

　　現在幾乎絕大部分企業，招聘HRM都只注重具體的事物性工作，基本也只問：做沒做過社保?做沒做過招聘?做沒做過工資?是否處理過勞動糾紛?你要求的薪資是多少?什么時候可以上班?

　　每每我聽到這些，我都替這個企業感到遺憾。少林足球中周星馳說：球，不是這么踢的!而我也想說：電商，HR不是這么招的!

　　一個優秀的人力資源部門不僅僅要體現在具體業務的熟練上，更重要的應該是打造一個阿里一樣的企業文化，并落實到制度中去，達到如同阿里“18羅漢”的團隊合作價值。

　　但更多的電商企業所謂的企業文化建設就是把從X寶上買來的定制版口號標語貼在墻上，當自己的企業文化……這種做法真是不敢恭維，而對這類的企業我也會敬而遠之。

　　因此，想要糾正大家的思路和讓大家更深入的理解企業文化，我會從以下幾個方面來詳細講解!

　　我們把對人的激發分為硬性的制度和軟性的文化。而硬性的制度又是文化提煉后具象化的結果。所以，文化是核心。

　　那么，文化從何而來又如何落地呢?

　　首先要思考的是企業文化是如何形成的。

　　如果是老板一個人拍腦子想的，那么企業文化就是老板認為的文化和老板想要達到的目標。但是人無完人。所以，想找到屬于你們企業的文化，起碼要分三步走：

　　1、 先收集全員或者核心管理層若干人的愿景和價值觀的交集。每個人希望企業3-5年后成為什么，每個人自己怎么樣做事最舒服。然后匯總大部分人認知的共通點。

　　2、 再通過這些交集，找到適合企業發展的原動力。剔除那些不適合的，比如，每個人都貪圖享逸，這是人的本性，這也是大家的交集，但是無法幫助企業發展，所以，不能當價值觀和愿景。

　　3、 落地到全員的心中。文化的落地靠的不是飯局，也不是老板紅包，阿里認為企業團建的最高形勢是戰爭，只有在完成某個項目的戰斗過程中，實際用到的價值觀及愿景，才是有機會被具象和落地的。

　　一個企業對人價值的(不僅僅是員工價值，是廣義的人的價值)核心認知是企業文化的源頭。

　　企業文化的形成和落地，80%的工作是HR的，但80%的責任是老板的!

　　其次思考的應該是影響企業文化的關鍵因素。

　　互聯網的出現本身解決的就是人與人之間的平等，而電商的出現則在此基礎上，解決了人與人信息不對稱的問題，所以，一個電商企業以人為本，就是企業文化中不可更改的核心!

　　圍繞這個核心，企業則應尋找和發現適合自己公司企業文化的關鍵因素!

　　小到一個稱呼，都會影響企業的文化。

　　比如：你們企業有小張，小王，小李么?如果有，那這個名字一定是老張老王給起的。

　　請問，你為什么要當老張，是要顯示你年齡的優越性還是資歷的優越性?顯然，這與互聯網人人平等的文化背道而馳。

　　雖然這是一個小小的稱呼，但這把中國封建文化的君臣禮制充分的體現出來，你的HR,運營經理就會在不經意間受到你的禮教文化影響，并在潛移默化中形成有等級的關系模式。

　　當然阿里的花名解決了這個問題，但很大程度上加入了創始人個人喜好的因素，真正的平等應該是像綽號在團隊中被叫出來的，這才是在團隊中真正的平等的稱謂，這是員工在企業中做事風格，個人績效，工作能力，團隊角色，習慣喜好等綜合及正面評價的體現。

　　在尋找關鍵因素和制定企業文化中要時刻謹記要圍繞以人為本的核心價值觀，明白許多不經意的外在行為和內在的思想是互相影響的，受到正向的影響就會反饋出正向的結果，反之亦然。而文化的影響加上時間的醞釀也必將影響到經營層面上，企業老板如果沒有這樣的嗅覺，企業文化必定不是他想要的。

　　KPI考核，無不滲透著企業文化

　　你們企業有罰款這項制度么?你們企業有遲到早退么?

　　如果有，所有這些對人性束縛的制度，都不是互聯網基因。

　　絕大部分電商企業的員工都是沒日沒夜的在干活。你有給他們加班費么?如果沒有，憑什么計他們考勤。如果想讓員工掏出他們的心，更多的是需要正向激勵，在阿里從來沒有罰款和考勤制度。

　　談到KPI，是不是只有數據結果?只有數據考核?而阿里的KPI中文化考核占比30%。

　　如果你只用到員工的雙手，你只能得到簡單的數據結果，如果員工愿意為你付出他的大腦，你還能得到團隊結果，而員工愿意付出他的心，你則換來的是基業長青。阿里對員工的考核是：既要，又要，還要，都要。

　　企業和員工的的關系永遠不應該是零和博弈，而應該是合作共贏。

　　企業不要只關注業績上的增長，而且還要重視員工個人的成長，讓員工在戰略層次上明白企業前進的方向，在戰術層次上磨練相應的技能，只有在這樣能看到未來并能獲得正向反饋的環境下，員工才可能站在公司的高度去思考并貢獻熱情和忠誠，而相應的，公司所得到的益處也將不言而喻。

　　現在可以做一個這樣的測試：你和你的員工站成一排，每人說十句話，讓一個外人來判斷誰是這個企業的老板，如果你的企業老板一下就被人識別出來，那你們依然是員工和老板的關系。

　　我相信每一個老板都希望自己的員工站在老板的位置思考問題，那首先你要給他們空間和環境成為老板，你需要用到的不僅是他的雙手，還有他的大腦。

　　而好的企業，還能讓給他們把心掏出來。只有老板的姿態是員工的時候，員工才有是老板的可能性。

　　企業文化所帶來的經營及管理價值。

　　阿里有一句話叫做：忘掉KPI，絕大多數人都做到了。但忘掉KPI，不是讓你真的忘記，而是忘記今年的KPI，去思考3-5年的KPI要如何達成。也就是說企業文化的威力能夠具象到影響整個企業3-5年的企業經營結果，絕不是虛的東西。

　　下面我們來談談企業文化具體是如何影響公司發展的

　　我們分為員工和領導來講!

　　對于員工來說，當他在工作上遇到abc選項的時候，不用看制度，不用問老板，通過價值觀，就能夠清晰的找到對本企業最佳的選項。(說到這里，大家可以聯想一下海底撈服務員的案例)。

　　我在線下的500強外企歐尚工作時，有明確的制度，但卻不教條。指引我行為方式更多的是：歐尚方法，而這個方法是取決于企業共同的認知—價值觀。而我在某大型私營上市零售集團的時候，企業制度我足足背了3個月，半年之后依然都忘光了。為什么?用不上，在實際的工作中，基本全部用不上，即使有明確要求也用不上，且更是逆人性出發!

　　而在阿里，業務跨諸多行業、品類及諸多集團，在每一塊市場都日新月異變化的時候，不僅企業的業績蒸蒸日上，同時我還記得很多企業文化。但回想起來，除了和風險管控相關的，根本沒幾條制度。

　　所以在高速發展，日新月異的時代，一家電商企業只能有合理的制度約束核心風險，絕不能用逆人性制度去追求企業利潤。

　　對于管理層來說，如果是沒有企業文化的KPI考核，那么最多只能帶來本團隊今年的KPI超額完成，卻無法打造未來3-5年KPI，打造企業發展的原動力。

　　一個好的管理者，應當做一個造鐘人而非報時者。這樣一個企業才能像一棵樹一樣有著自生長的原動力，才有可能做到基業長青。而現在大部分管理者奔命于報時，盯著眼下的KPI。陽光燦爛時，可以像老板表忠心說與企業共患難，但狂風暴雨時，卻精心修改著他即將發出的那一份簡歷。

　　馬云說:經理人和合伙人的區別是，當你把最后一顆子彈打出去，敵人依然朝你沖過來的時候，經理人理所應當的扔下槍跑掉，而合伙人會揮著拳頭迎面沖上去。

　　所以，你在艷陽高照時招了12k的運營，在狂風暴雨時，他在寫著18K的簡歷，這是絕對多數電商企業遇到的問題。

　　那么該如何通過HR締造企業文化呢?

　　如果你的HR的工作內容只是算工資，做保險，那么我建議你把這些都外包出去，即省錢又省心。

　　在中國，能活過3年的企業不到10%，在這10%里，年銷售破千萬的不到10%。在這10%里，年銷售破億的不到10%，那么你想破10億上市的概念則是萬分之一。

　　所以，還是回到自生長原動力樹的比喻。如同在一座四層樓的第一層種下一棵種子，我們的目的是讓它最終可以突破頂層最后沖向天際。而我們面臨的問題是，每層樓的天花板都只有1/10的“空洞”能夠讓這個種子通往上一層，同時，身邊有不計其數的種子和你競爭。不要妄想自己的種子就在“空洞”的正下方，只用豎直往上長就可以了，那是王思聰他家的企業。

　　如果企業沒有共同的價值觀，就如同你的企業管理層在完成KPI時，只知道看“下一步的目標”。而對應的，你的種子發芽后，下一步的目標只是“豎直往上長”。于是，早晚會碰上一樓的天花板，而大部分企業和老板就在這一層GAME OVER。

　　那么該如何讓你的管理層一開始就盯著那個“空洞”的目標成長呢?

　　這一切都取決于管理者是否能夠讓他的團隊有“自生長”的原動力，會“自生長”，就一定會擁用一種朝著“洞口”生長的“天性”。省心省力。那么該具體如何做呢?

　　對于基層，切不可以頻繁的以填鴨式的方式直接做企業文化的宣導，正確的做法是要把文化拆解到行動當中，在工作中，“潤物細無聲”的讓基層員工切身的的感受到這種氛圍，并愿意去迎合氛圍，要求自己并提升業績。

　　舉個最簡單的例子，客服部。這是相對技術含量最低的部門，每個客服的工作都是簡單的重復性工作。但是，深究一層，不難發現，這里有很多的文章可做。

　　當你的客服經理已經完成了本年度的KPI的時候，下個年度，你是否可以對他有更高的要求?

　　團隊是否達到了應有的凝聚力和向心力?如果達到了，是否培養出了他的核心骨干和接班人?如果達到了，是否能讓團隊每個人都有具象化的明確目標的個人成長?

　　但是要完成以上逐層遞進的目標，就需要客服經理的積極配合和主觀能動性，而這就取決于你的文化的布施和傳承，也就是你定的目標和HR的核心價值。

　　具體如何落地?

　　應當是在HR的每一步全程輔助下，做一個以下的計劃并逐步實現它。

　　1、 給每個客服做優劣勢分析，找到個人具體的數據表現出的3個重要問題。

　　2、 把提升這3個指標融入到整個團隊的人員培養體系架構中，給她定一個半年成長目標。

　　3、 再把這半年的目標逐步拆解到月，由老板本人和HR配合完成。

　　4、 再把這個月度目標拆解到周，由HR配合完成。

　　5、 最后再由客服部經理逐日帶動執行。

　　這樣說，好像有點太流程化，一堆正確的廢話。我舉個例子大家就明白了。

　　如，對于客服A。最大問題是轉化率的問題，平均轉化率是5%，她是3%。那么，為了配合上團隊的人員培養體系架構，定出這樣的半年目標：

　　1月，初步改善，經理發現問題，經理陪同解決問題，經理總結問題。

　　2月，深入改善，經理發現問題，經理陪同解決問題，自己總結問題。

　　3月，輔助成長，自己發現問題，經理陪同解決問題，自己總結問題。

　　4月，獨立成長，自己發現問題，自己陪同解決問題，自己總結問題。

　　5月，管理實踐，幫助新人發現問題，幫助新人解決問題，幫助新人總結問題。

　　6月，管理授權，升職為主管，帶2-3人的團隊。

　　這里說的發現問題是發現真正影響她轉化率的核心的3個問題是什么，每周解決一個問題，每月循環一次。

　　每日，由經理手把手的幫助解決，反饋，并作總結記錄。

　　每周，由HR每周參與，站在專業培訓的角度對進度把控和指導并修正。

　　每月，上升到老板這個層面，進行深入溝通一次。

　　比如，經過分析，客服A的轉化率的三個核心問題分別是溝通時長、響應速度、產品知識。

　　那么，1月的第一周，就解決溝通時長，每日由客服經理花一個小時，深入到工作中，陪同客服A一起工作。每日結束后再花5分鐘總結并記錄，核心是緊盯數據結果的改善程度，并制定明日計劃，針對性繼續調整改善。

　　一周之后由HR陪同修正改善。這周結束后，并不能夠保證結果一定可觀，但是已經到了循環第二個解決方案的時候，到了第二周，必須開始解決響應速度的問題，如同第一周一樣，每日由客服經理跟蹤解決，每周HR參與改善。到了月底，所有影響轉化率的問題，都已經梳理了一遍，此時，開始第二個大循環。

　　到了2月第一周，回到溝通時長的解決上，那么，重點是深入找到問題并本質改善，然后進入第二周。重點不僅僅是解決業務上的問題，而是可以讓員工感受到企業的關懷，并愿意在不知不覺中，自發的驅動自己成長，比如，自己總結每日的改善結果。這就是良好的開端，巨大的變化，自主驅動力的初期形成。

　　進入3月，雖然第一周依然是通過溝通時長的提升來提升轉化率這個核心指標，但是，核心是要有意識的開始逐漸對客服A提升對自驅力發展的要求。不僅僅可以自己總結問題，還要自己發現問題，這又是一個質的變化。

　　到了4月，雖然第一周依然還是提升溝通時長，但是已經進入了自己發現——解決——總結問題的過程，客服A已經可以獨立成長了。此時，是另一個里程碑，代表著此人已經在團隊中具備了自成長的能力。

　　那么，5月的時候，這個客服就可以朝著接班人的方向發展，去帶一個新人了。剩下的6月就是帶2個、3個、4個…..

　　以上，只是定量的舉個例子，不用考究是否指標和時間設置的合理，明白我要闡述的道理是核心。

　　這樣逐步下去，一年后，客服團隊就有了自成長的原動力，就是那顆樹，可以自我成長。鐵打的營盤流水的兵，現在解放軍的“黃繼光”連和“邱少云”連，傳承著的那個幾十年不變的東西，就是我們客服團隊可以一直傳承的東西。此時的客服團隊，對于老板來說，才是基本上踏實了。

　　可是在這個過程中，你可以回想下以下幾個問題：

　　客服A，被填鴨式宣導過企業文化么?

　　客服經理，是只盯著自己的KPI指標么?

　　HR，是只懂得做保險和工資就可以了嗎?

　　不信，你可以試試看，給你的客服經理提個“極致”目標：“從明天開始，讓每個客服在每天下班前，用5分鐘，給自己今天的工作總結5句話。”看看你的客服經理如何回復。

　　差：這個工作毫無意義。

　　中：我建議改成一個月一次。

　　良：我建議一周做一次。

　　優：我建議我來和她一起總結，我記錄后發給你。

　　不是只盯著老板的要求和KPI，而是找到目標背后的真正核心訴求，做出最優質的解決方案，不是只為眼前，而是更長遠的結果思考并負責，這就是企業文化對員工思維方式，思考模式，解決問題上潛移默化的結果!

　　本文說到這里，基本就要告于段落了。有什么問題，可以給我留言，我有空的時候，可以做點企業顧問，但前提是歡迎加入我的小密圈。