新零售，在2016年云棲大會上被馬云提出，至今不到一年，在此期間，類似盒馬鮮生這樣的新零售物種陸續誕生，大電商平臺觸點線下，實體零售融合線上，但無論是阿里內還是阿里外，事實上都還沒有形成完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。大家判斷到了新零售的這個趨勢，也預設了未來新零售的愿景，但是到達這個愿景的路徑呢?那些沖在新零售前線的人，現在都把自己的產品和服務做成什么樣了?

　　五年前，移動用戶超過PC用戶那個時候開始，是現在所有這些巨大變革的源頭，移動互聯網技術的成熟改變了消費者接受信息和購物的習慣，傳統的消費邏輯和場景，消費方式的改變最終引發了幾年后的這一波消費升級的革命性的浪潮。其實消費升級從有零售業開始就天天在發生，但這次可能是又一次真正意義上的零售行業的變革，上兩次一次是允許顧客從柜臺前進入到店里直接挑選商品出現了現代化的商超，還有一次是電子商務的出現。而且這一次的變革可能會更加深刻，因為它已經開始影響到上游制造和供應鏈的變革，以及大量個性化需求的出現在改變供需雙方的關系，由此引發了一系列地傳統渠道的巨大變化，像地震一樣。這也就是為什么全球范圍都在提數字化和工業4.0。

　　新零售項目要落地成功最有效的功夫是什么呢?就是這“一立一破：立什么?以會員為中心是立;破什么?打破渠道邊界是破。” 目前對于新零售的共識是“以會員為中心”來展開，而到底如何以用戶和會員為中心是值得研究的。

　　與傳統零售相比，隨著消費升級而來的新零售，更加重視消費者互動、線上線下協同營銷，不斷嘗試新建立一個中前臺交互系統，把原來的ERP/POS等后臺管理系統和新的營銷系統打通。為何這么做?浦健東說，“只有把互聯網基礎工作都做扎實了，才可以順利地圍繞著會員管理，從輕應用著手，做出一個最小的業務閉環，當然很重要的是在這個輕應用或者小閉環中要把數據打通”。落地一個完整的新零售體系是很不容易的，目前，京東和阿里巴巴都在朝這個大方向使勁，不管是京東的“百家萬店”計劃，還是阿里的“盒馬鮮生”。

　　同時，傳統零售業態是復雜的。許多老牌零售企業，比如維維豆奶、蒙牛集團，他們基本上以商超和各類零售超市/便利店/個體工商戶為銷售終端，，“這類傳統企業，要想進行新零售創新，就不可避免的涉及到如何把所有渠道有效融合起來的問題”，浦健東表示。事實上，不只是業態復雜的零售品牌，即便是在移動互聯網大背景下誕生的品牌，也逃不開這個話題，如何協同實體門店與電商體系、如何設置不同的線上運營權限和績效管控、如何調動所有渠道力量進行精細化運營?這些都是值得考究的問題。浦健東說，“舞象云實施過很多成功案例，關于新零售的項目落地經驗，基本上都是在與這些行業里優秀的企業合作的過程中學習并總結得出來的”

　　友數門店通在幫助實體零售企業進行新零售轉型升級的方向上，已經獲得了不少成功經驗。