系統分銷模式的管理特點，也有三個核心要點：

　　1.小前端：精簡一線銷售人員數量，并改變形式化、無差別使用銷售人員及其業務時間的弊端；

　　2.大平臺：以服務代替銷售，強化服務在銷售過程的作用；

　　3.強系統：一線到總部承載物流、現金流、信息流、工作流、管理流高效流動的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統。

　　系統分銷通過重新配置一線銷售人員與系統服務人員，不僅改變了銷售運作模式，從數量上可減少20%左右的一線人員，與增加的系統服務人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員；同時，一線人員的培養成本比服務人員要高得多、慢得多。因此改為系統分銷模式后，人力資源從數量與質量上都發生重大變化，直接用人成本可降低15%以上。

　　智能銷售系統帶來的管理成本降低、決策科學化程度提高、市場反應速度加快等，都是系統分銷實實在在的模式紅利。在銷售規模不增加的情況下，從深度分銷轉變到系統分銷后，每年可以在原有銷售利潤的基礎上增加50%的凈利潤。

　　2013年是中國新政的第一年，新的經濟發展思路已從“GDP競賽”轉入“沒有水分的經濟增長”。在此宏觀大趨勢下，消費品各行業危機信號頻現：食品安全風聲鶴唳、消費品庫存鴨梨山大、零售呈現關店潮，企業還想靠以鄰為壑式的招商、忽悠經銷商/加盟商、人海戰術，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法，必然會被市場淘汰。

　　商業環境的變化催生企業運營模式的變革，真正走到盡頭的不是市場，也不是優秀企業，而是僵化的思維與習慣。深度分銷模式對于初創企業、成長型企業，仍不失為增長的驅動力；對于初具規模化與超大規模化的企業，深度分銷的模式紅利已經到頭，中國消費品企業銷售模式的變革浪潮已經到來。

　　最終，無論是何種體量的企業，從水平增量型向垂直增量型轉變，是市場大勢；從深度分銷模式升級到系統分銷模式，是擺在消費品企業面前的戰略分叉口，也是決定企業能否進入未來的門票。

　　只有樹立垂直增量戰略導向，從銷售模式的改造中謀增量、求利潤，才是大趨勢下“持續有價值增長”的正道。

　　統分銷的紅利之源：小前端、大平臺、強系統

　　系統分銷模式的管理特點，也有三個核心要點：

　　小前端：精簡一線銷售人員數量，并改變形式化、無差別使用銷售人員及其業務時間的弊端；

　　大平臺：以服務代替銷售，強化服務在銷售過程的作用；

　　強系統：一線到總部承載物流、現金流、信息流、工作流、管理流高效流動的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統。

　　系統分銷通過重新配置一線銷售人員與系統服務人員，不僅改變了銷售運作模式，從數量上可減少20%左右的一線人員，與增加的系統服務人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員；同時，一線人員的培養成本比服務人員要高得多、慢得多。因此改為系統分銷模式后，人力資源從數量與質量上都發生重大變化，直接用人成本可降低15%以上。

　　智能銷售系統帶來的管理成本降低、決策科學化程度提高、市場反應速度加快等，都是系統分銷實實在在的模式紅利。在銷售規模不增加的情況下，從深度分銷轉變到系統分銷后，每年可以在原有銷售利潤的基礎上增加50%的凈利潤。

　　2013年是中國新政的第一年，新的經濟發展思路已從“GDP競賽”轉入“沒有水分的經濟增長”。在此宏觀大趨勢下，消費品各行業危機信號頻現：食品安全風聲鶴唳、消費品庫存鴨梨山大、零售呈現關店潮，企業還想靠以鄰為壑式的招商、忽悠經銷商/加盟商、人海戰術，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法，必然會被市場淘汰。

　　商業環境的變化催生企業運營模式的變革，真正走到盡頭的不是市場，也不是優秀企業，而是僵化的思維與習慣。深度分銷模式對于初創企業、成長型企業，仍不失為增長的驅動力；對于初具規模化與超大規模化的企業，深度分銷的模式紅利已經到頭，中國消費品企業銷售模式的變革浪潮已經到來。

　　最終，無論是何種體量的企業，從水平增量型向垂直增量型轉變，是市場大勢；從深度分銷模式升級到系統分銷模式，是擺在消費品企業面前的戰略分叉口，也是決定企業能否進入未來的門票。 

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