自從打出阿里打出了“新零售”的旗號，緊接著京東推出了“無界零售”的宏論，攜重磅平臺資源的兩大電商巨頭開始了對傳統零售行業從渠道到心智的收編，而剛剛過去的2017年騰訊攜“賦能零售”的理念又快馬加鞭的殺了進來。

　　一時間，改革開放四十年來從沒這么熱鬧的零售業成為了資本的風口、阿里騰訊的寵兒、媒體的熱點，苦苦掙扎的實體零售巨頭們也終于有了一次千載難逢的“變現”機會，不選邊的零售巨頭越來越少，大潤發、步步高的“站隊”更是將零售業的變革推向了前所未有的焦點。

　　選邊站是中國零售業發展史上的重要轉折點，這種轉折點的背后實際是現代零售業大發展過程中的一次回歸與升級。

　　說他是回歸，是互聯網電商平臺向實體零售體驗擴充的回歸;說他是升級，是傳統實體零售借助互聯網技術與平臺向成本與效率的升級。而無論是回歸還是升級其底層邏輯都是一場渠道價值的再整合與再放大。新零售渠道變革應該怎樣整合?

　　商業野心背后的渠道短板日益暴露

　　整合迫在眉睫

　　任何一類零售形態對于顧客而言的首要價值都是承接供應與需求的渠道價值，離開渠道價值談零售變革本身也是無根之木。而對于以互聯網為基礎支撐的線上零售而言，通過高效的渠道屬性在短短數十年時間發展出了以阿里、京東為首的超千億奔萬億交易量的巨型企業，這對于傳統實體零售企業而言受制于時空要素的局限性無論如何都很難在交易規模上企及。

　　然而，不受時空局限的線上零售在獲得了快速發展后不僅面臨著來自于互聯網本身“開放性與扁平性”的“自騷擾”與“內分割”外，更面臨著“功能性零售價值低下”的顧客吸引力下降的“致命瓶頸”。對于以阿里為首的線上零售巨頭而言，無論其生態戰略如何布局都有一個基本前提，就是高頻生活消費品的零售交易數據的保持與增長。失去了這個前提，阿里的生態戰略與商業野心很難維持，而單純依賴于電商模式下的線上零售已然面臨著渠道規模“大而不強”的窘境，各路豪杰爭相“打劫”，“嘗鮮的”“不怕死的”“不服氣的”“有智慧的”各路豪杰紛紛進入。

　　線上零售商業增長邊界臨近，體驗化缺失的渠道短板也更加凸顯，誰有能力補足這塊渠道短板誰將成為未來商業零售的引領者。阿里的危機意識與戰略落地能力毋庸置疑，只不過這一次的阿里借以“新零售”之名實施的線上線下渠道的整合更加具有行業先機性與引領性。無論是對盒馬鮮生的標桿化塑造，還是對銀泰、大潤發的收購，一方面盒馬鮮生是互聯網商業邏輯下的“雙線零售新物種”，無論如何為“新零售”做了適合的背書;另一方面銀泰、大潤發的收購則是阿里對線下零售渠道整合的強力引領與推動，為阿里的新零售戰略落地奠定了戰略主動權與影響力。

　　傳統零售的渠道規模比拼

　　變成被整合時最好的籌碼

　　在互聯網電商沒有出現之前，零售業的基本邏輯實際上是用渠道的規模化占據競爭的優勢，通過規模化實現相對成本與效率的領先，這種成本與效率的競爭邊界實際上就是一個固定商圈的物理半徑范圍，關鍵是在這種物理半徑范圍內的商圈競爭中這種成本與效率優勢的保持很多時候是與體驗化提升與改善相悖的。

　　一個受時空局限，一個不受時空局限，一個可以打著“去中間化”的口號瘋狂實施“價格分割”，一個在相對成本持續攀升的背景下無法展開更有力的價值塑造。然而，伴隨著消費者的持續成長，單純以互聯網的“方便”與“價格”培育出的市場規模并不堅固，電商內部之間的相互碾壓更是讓網消顧客的消費信賴難以建立，垂直電商的襲擾更是讓阿里、京東這些綜合性電商平臺的產品短板更加凸顯。阿里商業帝國的成長雖然迅速，但也不免對自我機體的陌生與不解，生態化的戰略是繞不開的選擇。只是不管怎么選擇，重新找到根基，夯實根基也變得刻不容緩，這個根基的核心就在于零售全要素的強大，我們把這種全要素歸結到五個點上，分別是客、店、貨、場、人的協同與匹配。

　　對于阿里、騰訊、京東而言，無論怎么高談成本、效率、體驗的邏輯，終歸要在實際能力上有所呈現，自己去新開辟一個又一個的“新物種”是不太可能的，只有對現有有生力量的快速整合，只是這場整合游戲從一開始的一家獨領風騷到騰訊橫刀奪愛變得異常精彩，起碼讓背負巨大線下成本的實體零售企業又一次看到了自己的優勢。

　　時間是最好的標尺

　　渠道爭奪是最原始的動機

　　經濟持續發展背后是消費者對消費品質的持續追求，這種消費品質并不是顧客愿意拿出更多錢來消費，而是在原有消費能力基礎上需要得到更具體驗感的消費。功能性的消費滿足對于大多數顧客而言越來越不具有吸引力和動力，線上線下價格的趨近化也讓顧客更愿意把基本消費回歸生活半徑。

　　馬云說電商已經是傳統行業，并不是電商落后了，是電商的渠道價值只能滿足與顧客的基礎需求，顧客體驗的改善很難突破。阿里打著革傳統零售的命一路崛起，其實不過是與傳統零售之間進行了一場渠道爭奪的游戲。在這場渠道爭奪中，毫無顧慮的阿里電商迅速打破了傳統零售的壟斷，利用價格痛點與產品痛點將傳統零售打的頭暈眼花。

　　而反觀實體零售這些年所積淀的優勢到底是什么呢?無論從顧客經營還是產品整合亦或是團隊運營似乎都因為趕上了改革開放的大時代變得異乎表面化，只有盲目擴張的渠道數量成為了占領行業地位的優勢。這種數量背后的成本與效率考驗變成了一場比拼開店速度的游戲，而體驗變得并不那么重要，而變革時代在互聯網流量紅利收窄，增長想象空間受到擠壓的大背景下不得不來臨，而與之相伴的還有線下零售渠道越來越豐富，競爭的多元性與不確定性讓這些“零售巨頭”們重拾“體驗”優勢變得力不從心。

　　“新零售”大旗一出，無論是否接受，攜渠道優勢來一場資本套現的游戲變成了無法回避的選擇，而這也恰恰順應了阿里、騰訊的戰略意愿，雙線渠道下的零售運營的挑戰必然強于單線。不過對于互聯網主導下的這場零售變革，讓渠道的價值再一次具有了故事性與想象力。

　　能不能做到精準零售這個其實并不重要，因為從顧客層面看“精準”是個完全不確定的概念，更是個很難實現的“價值”，大部分顧客在消費過程中除了基礎功能以外，并不確定自己真正的需要。而渠道的爭奪與整合確是任何一方赤裸裸的收益。