Hi新零售消息，就商業(yè)內(nèi)容來說，是渠道帶來內(nèi)容的變化還是內(nèi)容驅(qū)動渠道的變化，我們有時很難說清，那么就請回到消費需求變化上，回到我們自己的邏輯上。渠道從商品稀缺、到商品豐富、到商品過剩，優(yōu)秀的企業(yè)其實一直在不完善中走向上一個階梯，商品短缺時你有，商品豐富時你質(zhì)價優(yōu)秀，商品過剩時你差異化、個性化、體驗化，所以我們分析，商業(yè)要成功，請讓自己上升一個臺階，而要上升一個臺階，最后還是在人。新零售渠道效率怎么提升?

　　一、我們先要說自己

　　我們聽到有企業(yè)家說，下面那幫人都是豬，很笨;我們能聽到下屬說，老板變態(tài)，很煩。商業(yè)所有的要素，理順人都是第一位的，說白了，渠道人怎么認識自己，然后怎么認識顧客，決定渠道的未來。因為我們會發(fā)現(xiàn)，探討再多應(yīng)該，改變，始終卡在自己身上。

　　1、渠道變革需要愛與邏輯

　　今天，時代確實發(fā)生了巨變，我們的確也回不去了，但責(zé)任在，價值追求也還要在。渠道人今天需要反問，我們是否還依然熱愛我們的事業(yè)?

　　可能更多時候，我們是陷在事務(wù)中。變革，對每個企業(yè)的內(nèi)涵一定是不一樣的。如果轉(zhuǎn)型成功是上珠峰，每家企業(yè)的資源、實力、團隊、戰(zhàn)法可能都很不相同，需破解的資金效率、財務(wù)效率、組織效率、成本效率障礙也不同，企業(yè)首要是找到自己的本質(zhì)內(nèi)核，做出自己的邏輯，否則，我們一定會有無窮的焦慮。我們也發(fā)現(xiàn)，大部分迷茫的企業(yè)，糾結(jié)的一定是數(shù)據(jù);而優(yōu)秀的企業(yè)，一定先談價值觀和哲學(xué)，不管這個哲學(xué)是規(guī)劃出來的、總結(jié)出來的或者是自己生長出來的。

　　這有認知論的成分，對企業(yè)來說，老板的認知往往就是企業(yè)的邊界，加上管理的漏斗效應(yīng)，經(jīng)驗性無助和點綴式求新往往是跨越時代的典型障礙，前者表現(xiàn)是對經(jīng)驗不靈的焦慮，后者表現(xiàn)是系統(tǒng)性邏輯缺失。

　　面對新的時代，我們還是建議，企業(yè)要沉下心，團隊式的、系統(tǒng)性研討一下自己的經(jīng)營哲學(xué)。像阿里，他每年至少有一次務(wù)虛性戰(zhàn)略會議，不是討論數(shù)據(jù)，而是去思考阿里將會被什么取代、還能做多少年、優(yōu)勢會不會變成為壁壘、是不是有其他公司會把阿里擊垮等問題;我們也見過很多企業(yè)，網(wǎng)上搜搜資料，就開始判斷行業(yè)怎么樣了，有選擇性的摘取行業(yè)的成功，在進行內(nèi)部加壓，而并沒有思考這些成功案例的背后邏輯，像盒馬鮮生、生鮮傳奇、超級物種們……他們極為系統(tǒng)的自洽邏輯，值得我們從定位、理念、團隊、流程、技術(shù)、系統(tǒng)、人才、供應(yīng)鏈等各個環(huán)節(jié)進行價值鏈對標(biāo)。

　　可能有經(jīng)營哲學(xué)之后，我們依然會焦慮，但因為你有價值觀和認知邏輯，所以會更容易形成策略制定、組織保障和考核激勵三段論式的對位解決方案，從而是優(yōu)秀帶來新優(yōu)秀。

　　2、渠道變革先變組織能量

　　在理清價值邏輯之后，企業(yè)組織最核心的是能量變革，明確成功的人效勢能。

　　今天，很多企業(yè)想變，但出現(xiàn)內(nèi)部人看不上，外部人用不好，高人用不起的局面;運營上，有很多復(fù)雜化、走極端、碎片式、拍腦袋、邏輯矛盾的東西，特別在人事變革和成本控制方面，可能本意還是為了變革，但問題的關(guān)鍵往往是缺乏平衡，未曾建立解決問題該有的科學(xué)機制。這樣的企業(yè)，事實上很需要專業(yè)咨詢公司的幫扶，認知改變的錢，應(yīng)該花!對組織來說，企業(yè)家自己先要確定勢能標(biāo)桿，企業(yè)要什么?

　　比如新零售轉(zhuǎn)型這件事，你的認知是什么?理想是什么?是O2O，還是智慧零售?人才盤點怎么樣?能力達標(biāo)的多少?有潛質(zhì)的多少?可以借助培訓(xùn)系統(tǒng)升級的多少?需要外部引進多少?持續(xù)的資源安排是什么?迭代調(diào)整的價值觀是什么……

　　所以，事情不是你做了，內(nèi)部有任命、外部有引進就可以確定的，還需要對行業(yè)拐點、時間窗口、競爭程度、消費認知等有持續(xù)性的迭代。所以，零售的變革沒有他途，就是需要一群人、進行苦逼的實踐，靠勤奮趕出來的，新零售若是珠峰，很多人壓根還沒有出發(fā)過。

　　而具體的組織設(shè)置，我們無法照搬如永輝的合伙制、韓都衣舍的小組制、西貝的牌照制、菲尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)制，因為他們的變革是長出來的，完全去中心化今天過于理論，好的邏輯應(yīng)該是簡單層級與去中心化的動態(tài)結(jié)合，企業(yè)自悟更好。

　　3、渠道變革要理解自己的維度和對象

　　當(dāng)前渠道最嚴重的問題是什么?大家通用的感覺是要變，往哪變，還是要依照自身定位來，就渠道而言：

　　(1)渠道價值：生產(chǎn)價值、傳遞價值還是兩者結(jié)合;

　　(2)渠道支持：資源型、服務(wù)型、加工型、整合型還是分發(fā)型;

　　(3)渠道技術(shù)：層級設(shè)置、協(xié)作安排、控制力度、激勵機制等;

　　(4)渠道對象：阿里參謀總長曾鳴教授曾提出S2B2C模式概念，你是2S，2大B、2小B還是2c。

　　不同的維度、不同的對象，不同的邏輯，類型很多，而我們希望核心是找到可以做幾十年的價值原點。

　　4、渠道變革要理解并理清自己的事

　　任何一個時代的發(fā)展，都要以綁定上個時代的基本品質(zhì)，然后疊加新的時代要素。今天，我們所能利用的紅利越來越少，那么價值鏈的品質(zhì)點要求就越來越多，所以渠道競爭，很多時候變成了產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，所以，貓眼CEO鄭志昊說，產(chǎn)品已死，產(chǎn)業(yè)方興未艾。企業(yè)自己的事，是要在產(chǎn)業(yè)鏈上找到價值原點并放大產(chǎn)業(yè)鏈的整體效用。

　　就渠道而言，我們認為今天可能有四個突出的主題：

　　(1)去冗量。在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、品類、品牌、品種從大到小的數(shù)個維度上，如果企業(yè)陷入價格戰(zhàn)或失速點，那么企業(yè)最重要的內(nèi)容一定是去冗量，做轉(zhuǎn)型。沉沒成本不是成本，與個人消費不好可將就一下不同，企業(yè)供應(yīng)不好，只能舍掉。

　　(2)回原點。找到企業(yè)價值內(nèi)的效率本質(zhì)，有時，持續(xù)創(chuàng)新與回歸原點是一回事。這點說容易，其實對很多企業(yè)來說恰恰是最難的，復(fù)雜的流程、關(guān)系和利益交織，大家其實已經(jīng)不知道是為什么了。

　　(3)數(shù)字化。把企業(yè)的商品、供應(yīng)商、顧客、會員、支付、庫存、促銷、物流全部數(shù)字化貫通起來。

　　(4)新產(chǎn)效。以新興消費主體認同價值為驅(qū)動點，結(jié)合時代洞察，加上持續(xù)創(chuàng)造。

　　未來，我們更大的壓力在于，中國這艘超級戰(zhàn)艦勢能已起，不可能慢了，中國消費升級80%以上的力量還未啟動，對企業(yè)來說，爭先可以趕趟，稍一遲疑，可能錯過一個時代。有些企業(yè)說，我們就是不會這么快，那可能就該死，但我們不會這么講，最后還得繼續(xù)折騰。這其中的核心，是持續(xù)創(chuàng)新，而要做好，我們還是要回到邏輯與組織問題上。

　　在渠道的實務(wù)方面，我們還必須討論兩個問題：

　　(1)渠道層級設(shè)置

　　企業(yè)事實是在專有、共有、自建、他建四維中決策，像商品經(jīng)銷商到底應(yīng)該設(shè)置幾級、企業(yè)是否要自建線上渠道等問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，只有指向性原則：你自己的戰(zhàn)略企圖、資源稟賦和運營能力。

　　對企業(yè)來說，事實是質(zhì)量度的問題，此前網(wǎng)易與雅詩蘭黛的正品之爭，本身涉及到渠道管控的問題，價值鏈最理想的狀況是100%的質(zhì)量經(jīng)過各節(jié)點，最終去消費端變現(xiàn)，這其中資源體量、產(chǎn)出效率有很大的差別，很多企業(yè)把它當(dāng)做成本性的問題考慮，認為內(nèi)部成本低的應(yīng)自控，外部成本低的應(yīng)外包，實際的渠道效率并不完全如此，而要結(jié)合商品特質(zhì)來定性，關(guān)鍵控制核心價值點，成本再高，也需自控，就像京東的物流、小米的線下店。

　　渠道最終要體現(xiàn)環(huán)節(jié)精細化的價值，而不是簡單的選擇進什么平臺或商超的問題，要進行價值鏈的重構(gòu)。

　　(2)渠道合作和博弈的問題

　　未來相當(dāng)長的時間內(nèi)，博弈的問題依然存在。當(dāng)下，誰有流量誰為王，零售，從過去的終端為王到現(xiàn)在的平臺為王，S和B端弱勢地位的本質(zhì)并未變化;包括今天的很多傳統(tǒng)商超，實施也變成“美團點評和餓了么”的B端，消費者在哪，企業(yè)渠道需要鋪到哪，買路錢一定存在角力的問題，企業(yè)強勢，可以多一些主動權(quán)。

　　對合作與博弈，指導(dǎo)性的方向，企業(yè)可以選擇精簡渠道層級，依據(jù)商品特性把握關(guān)鍵節(jié)點，最終評估渠道回報。

　　總結(jié)來說，渠道的問題，你在技術(shù)面探討，一定會有無窮無盡的問題，要從大道的層面規(guī)劃，把內(nèi)部邏輯和人先激活，做事才有可能。

　　二、其次我們再談消費者

　　企業(yè)解決自己的問題，最終是為了面向顧客。而事實上，今天相當(dāng)多的渠道鏈還是割裂的、對抗的，渠道中人數(shù)字化各有一套，博弈多、甩鍋多，而對顧客的全心，不夠徹底，如果我們需要新零售，那么我們也一定需要新渠道。

　　1、新渠道消費者應(yīng)是一套數(shù)據(jù)

　　今天，所有企業(yè)所在的市場，可以說面對的都是同一盤消費者，騰訊阿里對準(zhǔn)的是全國，我們可能是同省、同區(qū)、同街道，企業(yè)競爭無界，消費者也在無界。渠道的變革與升級，本質(zhì)要去體察同一盤消費總量，形成聚攏效應(yīng)，渠道，先有渠通，才有大道。

　　所以，渠道企業(yè)今天需要更多的共享精神、合作精神，一起去面對消費升級。

　　2、新渠道的節(jié)點應(yīng)共同解決三個問題

　　對消費和渠道市場的分析，企業(yè)可以用各種洞察工具，如波特五力分析模型、BCG矩陣、RFM方法等工具，核心是三個問題：我的用戶是誰?他們在哪了?他們要什么?

　　解剖、解剖、再解剖!

　　3、新渠道應(yīng)對消費升級要共同破解三個現(xiàn)實

　　(1)把握堅守與變革的尺度

　　商業(yè)最難的，是中庸之道，要保持進化，但不失母體，我們首先是要活下來。所以，大部分渠道企業(yè)應(yīng)該有次時代的價值追求，不做先烈，要權(quán)衡新興力量和傳統(tǒng)的比例，把握堅守與變革的尺度。

　　在渠道具體內(nèi)容上，升級到何方，受客戶體量、品類特性、渠道屬性的影響，有時我們說升級、融合、智能、潮流，只是行業(yè)的大概念，哪些是趨勢，哪些是波動，對企業(yè)來說要有自己的尺度。

　　(2)保障價值內(nèi)容的時代性

　　時代性這東西很好玩，你必須時刻準(zhǔn)備著，說不定什么時候來個黑天鵝或灰犀牛，企業(yè)最要做的事，是永遠盯緊20-40歲客群，三年一代級。

　　我們渠道上的無奈，有時可能在于上游S端，內(nèi)容顧客不要，價值鏈后面的滯銷、淘汰、促銷、返物流等問題就是災(zāi)難，企業(yè)也會忙死但事倍功半。

　　但大部分商品和服務(wù)，不經(jīng)過市場檢驗我們自己也難以判斷，但至少我們可以知道哪些東西是過時、缺乏新意的，從當(dāng)下許多網(wǎng)紅身上，我們至少可以找到商品進行顏值、功能、風(fēng)格再設(shè)計的空間。

　　此外，時代性的內(nèi)容要快速成長，在汪洋的資訊中，還要配合新營銷，提升顧客感知面。今天，渠道上尤其要學(xué)會社交化營銷，凸顯商品炫耀、交流、榮譽感、分享性、體驗等特征。

　　(3)極致管理交付時效性

　　人類商業(yè)發(fā)展的歷程，總是沿著代級性優(yōu)化信息流和實物流的時空效率演進的。如果我們給今天包括實體、電商、無人零售包括進家零售一個定性，那一定是離消費者更近，所見即所得、所想即所得，所有在實物流上牛X的公司，未來一定會在體量上牛X，任何一個企業(yè)要占領(lǐng)消費端，一定得不斷強化“貨到人”的能力。

　　今天，柔性供應(yīng)鏈、個性化定制還是個領(lǐng)先的話題，我們還是要破解現(xiàn)實，從設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、物流、展示、交付全價值鏈節(jié)點，你需要設(shè)計感、數(shù)字化、時代性和效率，這與上面我們自己要做好的邏輯是一體化的。

　　渠道升級和變革，核心永遠是適配消費需求的變化，以內(nèi)容驅(qū)動價值鏈的進化，對一些下降通道的消費門類，渠道你再降價，再挖潛，可能也只會事倍功半，而從改變內(nèi)容開始，才能事半功倍。