社區中物業被認為是最為傳統的服務業態，毫無價值可言，社區O2O時期讓業界開始意識到物業背后的社區商業價值，如今步入社區新零售時代，物業成了整個產業鏈頂端的最大掠食者。換句話說，社區新零售早已成物業的“盤中餐”。Hi新零售表示社區新零售發展趨勢?物業應該做到哪12點?

　　物業們手持令箭，掌握社區新零售命門

　　物業對社區商業有足夠的控制力，但社區新零售，與物業“有關”，也與物業“無關”。有關在于，物業毫無疑問是社區新零售的參與者之一，而且有先天優勢可以控制社區內資源的利用;無關在于，線下零售店在小區業態存在時就已存在，小區周邊開個店鋪與物業并沒有絕對關系。

　　無論此前社區電商零售與物業有關無關，在社區新零售這個全新市場，手持令箭并掌控社區命門的物業是肯定不會錯過的。

　　1.物業是最了解社區的服務者

　　物業提供了貼近業主生活的基礎社區服務。大物業非常注重服務口碑和質量，他們更關注社區商業長遠發展，非常愿意去了解業主需求，并提供針對性的商品和服務，像長城、保利等大物業，他們與業主的關系緊密而融洽，所以業主也會反過來相信他們的增值業務。

　　2.物業可構建線上自主流量池

　　物業掌握了社區服務的話語權，有資格動用小區內各類設施，反過來可以將用戶引導至線上的物業APP，雖然活躍度不高，但與其他第三方的社區APP相比，只是打開率不高，用戶并不會徹底流失。物業APP，不能產生大流量效果，卻能起到小工具作用。

　　3.線下的閑置資源受物業支配

　　無人零售終端想進小區，須經物業點頭。物業可以決定小區內閑置空間資源利用，無人便利店能不能進小區，進小區點位費價格都由物業決定，所以說物業某種程度上掌握了社區新零售的命門。對于那些不符合業主需求的項目，即便給物業錢也未必會讓進。

　　4.物業有靈活豐富的點位資源

　　小區內的空間資源比較豐富，例如健身場、籃球場、小花園、小廣場、停車場、活動中心、物業辦公室等，甚至小區門口、路燈下、樓下等都有挖掘利用的空間，只要不影響行人、交通和消防即可。另外物業在選擇引入第三方項目時，會注意業委會的態度，并非一言堂。

　　5.物業線下固定成本支出更低

　　線下零售業，除了人工，房租是最大的成本支出，而社區新零售中的無人零售是熱門的發展方向，所以場地租金成為僅剩的大塊成本問題。那么，若不考慮運營和規模因素，物業自己做無人的社區新零售，其場租成本為零，不是更有優勢么?綠城物業就在做嘗試。

　　6.物業有辦法給第三方設門檻

　　在《社區新零售》一書中一再提到，第三方是繞不開物業的，只要物業“有心”，有很多辦法給第三方設立服務門檻。比如拒絕第三方生鮮電商的生鮮自提柜，或者利用門禁降低生鮮電商的配送效率。目前沒有利益競爭，大物業暫時不愿做霸權的事，但以后未必。

　　7.重新挖掘小區線下活動中心

　　一些比較新的小區或者是優質小區，都會配有活動中心，但差別在于有些物業有運營能力，有些物業則將活動中心閑置或者外包給第三方經營社區會所。活動中心是室內空間，如果能起到聚人引流的作用，可以發揮出更直觀的商業價值，例如做社區零售。

　　8.物業人力資源潛力還可挖掘

　　物業公司都在將保潔、綠化、維修，甚至是保安四大基礎服務外包出去，以便將公司主體做的更輕，不用自己養那么多人力。這主要是因為此前這四大工種帶來的額外價值有限，但如果深挖，他們可以創造價值，例如去負責早餐、洗車經營等。已有公司在做嘗試。

　　9.物業可做到只賺人氣不賺錢

　　第三方做社區新零售的目的主要是為賺錢，但物業可以做到不以盈利為目的，以賺人氣為主，賺錢為輔。例如，長城物業在嘗試一些爆款單品銷售，為業主挑選那些優質又有性價比的商品，給業主提供實惠的同時稍微獲取些許利潤，暫且不做大而全的做全品類零售。

　　10.物業綜合服務能力更多元化

　　與物業相比，第三方社區新零售公司提供服務相對單一，而物業提供的服務更多元化。在《社區新零售》中介紹過，物業可以通過消費積分抵物業費的方式換取業主支持，也可以反過來，給及時繳納物業費的業主發放優惠券，間接催繳物業費。

　　11.挖掘增值業務，需零售撐場

　　實際上零售是辛苦活，尤其快消品零售，大品牌商都很強勢，下游競爭又激烈，毛利空間不斷被壓縮，線下零售商都在增加生鮮品類。雖然快消品利潤空間大不如前，但目前民眾仍只愿意為商品服務，而不愿意服務付費，想挖掘未來社區增值業務，需先有零售撐場。

　　12.物業資源優先向合作方輸出

　　零售又費力又不賺錢，像綠城物業在嘗試自己做，也在嘗試交由合作方來做，而像彩生活則直接與天虹合作。如果物業不想自己做零售，其會選擇將資源優先輸出給戰略合作方，這會為其他想以社區消費場景切入全國市場的第三方社區新零售公司帶來規模化擴張門檻。

　　物業將在無形中影響社區新零售發展走向

　　社區零售與電商零售、商圈零售天生不一樣，在社區業態中，物業是普遍存在并夾在用戶與商戶之間的“服務管理者”，其本職是社區服務公司，服務于社區業主，但卻具有社區管理能力，管理第三方商戶。

　　與此同時，物業與業主之間也是“又愛又恨”的關系，有些物業與業主關系和睦緊密，有些物業去與業主矛盾對立。不管物業與業主之間的關系如何，第三方新零售公司想要以更低成本方式規模化的進入社區，物業這一關是必須要重視的。

　　換句話說，誰能處理好與物業的合作關系，誰就能在社區新零售的競爭中占據優勢，反過來對社區新零售公司而言，解決物業合作關系與本職零售業務同等重要。然而，與物業建立關系并沒那么容易，因為各大物業公司的訴求和胃口不一樣，有想自己做的，有已有合作公司的，有要入場費的，有要投資獲取股份的。另外，物業本身也處于混戰之中，這讓未來社區新零售格局之爭充滿了更多的不確定性。