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電商市場正逐步進入發展成熟期,處于第一梯隊的電商平臺優勢明顯,各主流電商市場份額基本維持穩定,新進入者門檻將非常高。雖然現在的市場發生了巨大的轉變,但我們需要重新認識實體店的價值,實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%。從全球來看,2016年沃爾瑪在全球范圍關閉了269家門店,2015年樂購在英國關閉了43家門店,2015年家樂福在中國關店超過15家。2018中國新零售案例十大整理!
中國新零售案例十大整理
【中國新零售案例一】小米之家
2016年,小米之家開了51家店,幾乎是每個shopping mall里人流量最大,銷售額最高的單店。每個店平均250平方米,平均達到1000萬美金/年的銷售額,目前“小米之家”的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二,僅次于APPLE的零售店。
小米生態鏈是一個基于企業生態的智能硬件孵化器,以小米手機為核心,生態鏈企業為周邊,結盟、投資企業為外圍的“小米生態”結構戰略,其基本打法是:“入資不控股,幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化,成為全球智能硬件領域產品出貨量最大、布局最廣的生態系統。
未來,小米計劃3年之內開1000家“小米之家”,5年之內“小米之家”的銷售額可以突破100億美金。小米之家線下店的成功,給傳統零售企業帶來了振奮人心的啟發。
【中國新零售案例二】南極電商
南極電商2016年度公司,實現營業總收入5.15億元,同比增加32.42%,實現利潤總額3.54億元,同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天貓及淘寶)、京東、唯品會實現的GMV達71.94億元,同比增長83.08%。
2008年開始,南極人轉型為“品牌授權”的商業模式,砍掉生產端和銷售端的自營環節,實現輕資產平臺化運作。2012年開始,又推出柔性供應鏈園區服務、“一站美”電商增值服務等,南極人轉型為一家電商服務型的共享平臺企業。
目前,南極電商有三大核心業務——品牌電商版塊、服務電商版塊、電商產業園版塊。
【中國新零售案例三】海瀾之家
海瀾之家目前擁有門店5243家,其中“海瀾之家”門店4237家,“愛居兔”門店630家,“海一家”門店376家,門店遍布全國31個省(自治區、直轄市),覆蓋80%以上的縣、市。
海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式,它把存貨和資金分解給了上下游,自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理,將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺。它自己不占有太多資源,但是各種資源在這里,都發揮了最大的作用。
海瀾之家的成功主要表現在4點:輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營,特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。
【中國新零售案例四】星巴克
近年來,星巴克不斷強化消費場景,將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。
2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任,負責星巴克整個核心的數字業務,包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡(Starbucks Digital Network),以及新興的店內數字及娛樂技術。
星巴克如此迫切地向數字化轉移,原因很簡單——消費者在哪兒,星巴克就去哪兒。
如今,星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。手機下單占總訂單數的5%,手機下單還處于早期階段,去年九月才開始全面推廣,但發展勢頭良好。用戶忠誠度方面,目前北美活躍會員數在1230萬,會員數量同比增長18%。
【中國新零售案例五】Costco
Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍,目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人,但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。
Costco的成功簡單歸因就一句話:性價比更好的商品,高周轉和商品嚴選模式,以及更好的服務。
公司通過付費會員模式為主要收入來源,大幅降低了對于賺取產品差價的需求。不同于傳統零售商,Costco不斷思索如何主動降低差價,讓利給用戶,將用戶忠誠度視為最重要指標。
表面上賣的是商品,其實是服務和體驗。
【中國新零售案例六】匯通達
匯通達2016累計銷售額超過1000億元,平均同比增幅35%,從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億,凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位,很好地扮演了“鎮級經濟造血機”的角色。
2017年,他們計劃覆蓋1.6萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。
【中國新零售案例七】阿里素型生活集合店
2016年2月,阿里巴巴開始探索新零售業務,開發了“素型生活集合店”,基本經營思路是打通線上線下,建立新零售品牌池(淘品牌),同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌,建立品類跨界+內容立體+復合陳列的實體店。
目前阿里巴巴與素型生活合作的“新零售”體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店,但嘗到甜頭的素型生活已經準備將自己在全國的門店都進行“新零售”改造,再加上正在籌建的門店,到明年年底之前全國將開出100家類似門店。
而阿里巴巴也已經搭建起實體店和淘品牌之間合作的平臺,未來將有更多的淘寶品牌產品進駐到實體店,也會有更多實體店加入到阿里巴巴的“新零售”計劃。
【中國新零售案例八】EATALY
EATALY 是一家集食品采購、品嘗、烹飪學習等為一體的意大利美食超市,。從 2007年在意大利北部城市都靈第一家店開張至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設了近30家分店。
EATALY 綜合了超市和餐廳兩種屬性,在門店的布置上非常講究。
怎么樣才能讓顧客有更多的時間光顧 Eataly 呢?這個問題似乎是所有商家的難題。
除了層出不窮的活動之外,Eataly 在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺,推送的美食圖著實誘人,甚至有評論家說這是食物界的 Porn(色情片)。
當然,光放照片還不夠,Eataly 的官方媒體渠道上也有專門的客服團隊,時刻解答顧客在線的疑問。當然,如果顧客對餐廳或者超市的服務有所抱怨,也可以盡情在社交媒體上向 Eataly 投訴,因為他們會立刻作出回應。
【中國新零售案例九】盒馬鮮生
2016年1月,阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米,成績斐然,年坪效高達5萬元,是傳統超市的3-5倍。在隨后的一年多時間里,上海的門店數量迅速增至7家,并已經成功擴張至寧波。
盒馬是一家只做“吃”這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經營的理念來設計,完美實現了線上和線下的全渠道整合,每天的線上訂單數不到半年,就達到4000張訂單,目前已經超過線下訂單。
體驗為王,盒馬鮮生學習了意大利的Eataly,門店內設餐廳,盒馬鮮生的牛排、海鮮,及熟食餐廳區占地200平米左右,里面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之后還可以即買即烹,直接加工,現場制作,門店會提供廚房給消費者使用。
這個干法,深受消費者歡迎,提升了到店客流的轉化率和線下體驗,也帶動了z整個客流的高速增長。
【中國新零售案例十】Apple零售店
蘋果零售店平均每平方英尺,每年創收超過5000美元。
蘋果員工的工作是非常有效率的,他們提供了非常清晰的方向,讓顧客能享受到精致不繁瑣,不會被一些小事困擾的購物流程,不需要排隊付款。
蘋果零售店的店面布局設計,未來范十足,讓顧客感覺到他們是被邀請進去看看的,很多蘋果零售店都因為其建筑設計成為了地標性建筑,顧客進入店中就感覺非常舒服。
員工是蘋果零售店的靈魂,每個入職應聘時都要回答管理者的一個問題:“他們能否與喬布斯旗鼓相當?”這個問題是為了考查應聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會問,“他們是否展示出了勇氣?”以及“他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶服務?”
蘋果零售店雇傭有正確性格特征的員工為客戶服務,蘋果員工的職責不是推銷產品,而是幫助顧客解決問題,因此員工不拿傭金,也沒有銷售指標。
幾乎所有的電子零售商店,他們都會選擇熱衷于技術的人就業,這與在蘋果零售店工作的人并沒有什么不同。但蘋果并不認為這就足夠了,他們努力雇用善解人意的“聽眾”。
如果單純的是新零售模式,普通人很難從中得到實在的收益,所以馬云又提出了一個“新金融”概念,將“新零售+新金融”結合起來,普通消費者就能從中獲得收益,由“消費者”轉變為“投資者”。
什么是“新零售+新金融”呢?簡單來說就是將線上商城和物權轉讓平臺對接,物權轉讓平臺可以用于商品物權的轉讓和交易,盈利70%可以提現,30%轉換為商城積分,用于積分商城消費。
新零售是一個閉環消費系統,消費流程為:
(1)消費者先在商城A充值購物消費。獲得配售資格。
(2)消費者拿到原始配售包(相當于新股中簽)。可以等量提取實物,也可以在物權轉讓平臺以某個價格掛牌轉讓【3-10倍溢價收益】,凈盈利部分的30%轉換為積分,其余可全部提現!
(3)消費者盈利部分的積分可在積分商城B消費,商城B類似于京東,天貓商城,可以提供日常生活中的各種商品。
中國新零售案例十大整理總結:新零售是下一代零售,而不僅僅是創新的零售,它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了,都在與時俱進,你想想你還在抵制新零售有什么用?”馬云說。既然明天存在著不安全感,我們必須活在當下,毫無畏懼地快速行動。新零售模式讓普通消費者變為了消費商,共享經濟紅利。
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