年初京東宣布：未來三年要開100萬家京東超市。阿里巴巴零售通隨后宣布：零售通要覆蓋100萬家小店，并選擇發(fā)展10萬家天貓便利店。

就在兩大巨頭派兵布陣，加快發(fā)展的同時，忽然間又殺出一匹黑馬——雅堂小超。這家成立不久的網(wǎng)站公司發(fā)展之快、力度之大超出想象。雅堂以“換門頭、接軟件、拿補貼”入駐方式快速入場。幾個月時間，目前已建立25家省級子企業(yè)，覆蓋全國300個城市，開設(shè)200家小超直營店，翻牌28000家小超入駐店。其他網(wǎng)站也在跑馬圈地，加快發(fā)展。新高橋宣布未來要快速發(fā)展50000家入駐店，加快開店速度；廣東一號生活在發(fā)展完善倉配系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開始發(fā)展翻牌入駐。

在一些跨區(qū)域網(wǎng)站公司加快發(fā)展的同時，一些區(qū)域性公司也在不斷新加入到B2B行業(yè)中來。近期，在全國20多個城市市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各地市場除了像零售通、新通路、中商惠民、掌合天下、易酒批、百世店加等一些跨區(qū)域性的網(wǎng)站在市場發(fā)展的同時，一些區(qū)域性的網(wǎng)站公司也在不斷誕生。大多是在今年上半年新上線的一些網(wǎng)站公司。從各地市場看，類似這樣的網(wǎng)站公司基本都會有三到五家，有些城市多的有10家左右的區(qū)域性的網(wǎng)站公司。一些新網(wǎng)站開始重視商品供貨能力的創(chuàng)建，注重為小店提供一站式的供貨服務(wù)。也在走供貨、翻牌、入駐的發(fā)展路子。

在B2B網(wǎng)站公司快速發(fā)展的同時，快消品廠家、經(jīng)銷商、連鎖零售商的B2B轉(zhuǎn)變也已經(jīng)悄然開始。

9月9日茅臺集團宣布：其旗下的電商網(wǎng)站茅臺云商全面上線，并表示將全面開放網(wǎng)站，引導(dǎo)其2800家經(jīng)銷商與專賣店加入。

一些大型連鎖公司、小型連鎖公司也都在積極嘗試B2B。上半年大潤發(fā)率先開出了其翻牌店—飛牛超市，作為進入B2B領(lǐng)域的積極嘗試。8月25日，青島利群采購網(wǎng)站上線，主要面向?qū)π〉昙肮臼聵I(yè)單位銷客多團購工具訂貨提供服務(wù)。一些小型連鎖公司也在嘗試供應(yīng)鏈+連鎖+2B+2C的新型發(fā)展商業(yè)模式。一些先知先覺的經(jīng)銷商已經(jīng)開始+互聯(lián)網(wǎng)的變革，大慶經(jīng)銷商澳海商貿(mào)（自建訂貨網(wǎng)站—百米云，覆蓋7000+終端客戶）、江西吉安經(jīng)銷商（自建訂貨網(wǎng)站—肖老二，覆蓋5000+終端客戶，已經(jīng)有50多家經(jīng)銷商加盟網(wǎng)站）等一些經(jīng)銷商已經(jīng)成功轉(zhuǎn)變B2B，并取得了很好的轉(zhuǎn)變效果。還有鄭州、南京的經(jīng)銷商都在積極嘗試B2B轉(zhuǎn)變。

從走訪各地市場了解到，目前的網(wǎng)站公司都是把簽店、裝機、翻牌作為重點。仿佛真的是要把更多的小店瓜分到自己的市場范圍中。

但目前看到的市場實際情況是，翻牌店一輪一輪被翻，目前的小店翻牌快進入第三輪了。譬如近期雅堂小超進入長沙市場開始翻快樂惠、芙蓉興盛等其他網(wǎng)站的翻牌店。目前小店經(jīng)過前一段時間B2B市場地推的教育，經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)合作，對B2B網(wǎng)站基本了解，基本接受網(wǎng)上訂貨方式。但小店對網(wǎng)站也有了自己的選擇，綜合費用、商品品種、供貨能力，看到大多小店店主的手機里，選擇性的保留了3家左右的APP。其他網(wǎng)站的APP已經(jīng)卸載。

不管是翻牌店還是不翻牌，小店自網(wǎng)站的進貨比率總體比較低。每月進貨幾千塊錢，占進貨總額的比率在10%左右。包含翻牌店，小店總體對網(wǎng)站的定位是補充性的進貨商。費用合適進一點，有促銷進一點。網(wǎng)站沒有上升到一個主要供貨商的位置。

綜合以上情況，需要B2B網(wǎng)站公司反思：

在缺乏有效供貨能力、持續(xù)供貨能力的情況下，簽店、裝機、翻牌的價值在哪里？

前面裝機、后面卸載，你翻牌，別的網(wǎng)站過來再來翻你的牌，這樣做的價值、意義在哪里？

控店是B2B發(fā)展的初衷嗎？

店能控住嗎？

單靠裝個APP，更換個店招就能夠控店嗎？

缺乏有效商品組織能力，持續(xù)的供貨能力，未來的網(wǎng)站盈利點在哪里？

靠刷單刷出來的GMV價值有多大？

渠道變革缺乏廠家的參與，不能滿足廠家的需要，最終能夠變革出一條有價值的新的渠道商業(yè)模式出來嗎？

方向與路徑問題是當(dāng)前B2B發(fā)展的關(guān)鍵問題。如果方向跑偏了，路徑選錯了很難到達(dá)理想的目的地。

借用馬云說過的一句話：讓天下沒有難做的生意。B2B要盡快回歸本質(zhì)：讓天下沒有難做的交易。從改變渠道交易效率入手，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點，針對廠家、經(jīng)銷商、終端小店目前在交易中存在的問題與痛苦，做出有效改變目前渠道效率的變革。

當(dāng)前，快消品行業(yè)面對的問題是十分復(fù)雜的。在這些問題當(dāng)中，交易效率低下導(dǎo)致的投入高、管理難度大是十分突出的問題。廠家、渠道商、終端商都困擾于這一問題當(dāng)中。

廠家存在比較突出的經(jīng)銷商管理難、團隊管理難，公司的交易效率嚴(yán)重依賴于經(jīng)銷商、團隊的能力。目前對經(jīng)銷商、團隊只能采取高指標(biāo)、強壓貨的管理手段。這種管理手段，本身并不能帶來交易效率的改變，帶來的負(fù)面問題越來越嚴(yán)重。導(dǎo)致經(jīng)銷商不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)團隊不穩(wěn)定。目前廠家迫切需要找到一種能夠有效改變交易效率的手段，能夠改變與經(jīng)銷商的交易效率，能夠幫助經(jīng)銷商、團隊提升交易效率。

經(jīng)銷商大多依然是比較傳統(tǒng)的車銷、訪銷商業(yè)模式，其交易效率嚴(yán)重依賴于業(yè)務(wù)員的努力程度。與小店做業(yè)務(wù)只能靠人要跑到，人不到?jīng)]有生意。導(dǎo)致效率低、投入高。

在這當(dāng)中，B2B應(yīng)該把握準(zhǔn)確廠家、經(jīng)銷商目前面臨的痛苦，這種痛苦的關(guān)鍵點就是靠傳統(tǒng)商業(yè)模式、靠人做造成的效率低，進而帶來的管理難度大，投入高的問題。幫助廠家、經(jīng)銷商找到一條借助互聯(lián)網(wǎng)手段，解決交易效率，減輕對人的依賴，見底交易投入的有效途徑。

這種商業(yè)模式，不能是從控店開始，不能采取倒逼廠家、經(jīng)銷商的思維。需要站在廠家、經(jīng)銷商的角度上，如何有效解決廠家、經(jīng)銷商在渠道效率上存在的問題，實實在在幫助廠家、經(jīng)銷商解決渠道效率提升問題。

在這當(dāng)中，B2B有廣闊的文章可以做，核心是引入互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段，構(gòu)建自廠家—經(jīng)銷商—終端商的新的互聯(lián)網(wǎng)渠道商業(yè)模式。這種商業(yè)模式改變傳統(tǒng)商業(yè)模式下的靠人的業(yè)務(wù)理念，更多的是依靠互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接與數(shù)據(jù)化，提升交易效率，并逐步消除交易在時間和空間上的束縛。

解決交易效率問題，一定是B2B的初衷。“讓天下沒有難做的交易”一定是B2B要最終實現(xiàn)的追求目標(biāo)。