最近在看一本2008年出版的研究娃哈哈的書。這本書之所以值得注意，是因為作者是娃哈哈前戰略發展總經理羅建幸。他從一個內部人以及戰略管理的角度去看娃哈哈，并且不是那種公關稿，一些觀察比較客觀。劇透一下，各大主流圖書網站沒有買，孔夫子二手書店上還可以找到。

當時，還真是花了一點心思找這本書。首先，現在的企業營銷或管理理論都比較西化，需要一些本土化的視角。這就必需去重新觀察娃哈哈等貌似老土的企業。其次，研究電商的過程中發現一條規律，凡是選擇成本領先戰略的電商最終能形成規模，京東商城就是一個典型的例子。而選擇差異化戰略并且盲目擴張品類的電商都面臨調整，例如凡客就顯得狼狽一些，但凡客調整的速度也很驚人。當當則介于二者之間，當當上市前選擇的是成本領先戰略，而上市后拿到了錢反而開始追求差異化和百貨電子商務。最終當當變得很尷尬。淘寶也是成本領先戰略，但做法與京東商城不同。京東是通過供應鏈，而淘寶是通過平臺來實現成本領先。反觀娃哈哈，是一個20多年一直執著地實施成本領先戰略的企業，難道不值得電商學習一下嗎？

下面，我把學習娃哈哈的心得分享一下。大家都知道波特的提出了三種競爭策略：成本領先，差異化和聚焦。但是這種競爭策略實際上還有時間序列上的動態組合，才真正構成企業的實踐。例如，娃哈哈選擇的是先聚焦，通過有成長性的品類擴大市場，并通過嚴格的生產成本控制和強大的“聯銷體”來實現成本領先，最終才是差異化。即聚焦-成本領先-差異化三部曲。娃哈哈經過一段時間的嘗試，每年只推出幾個拳頭產品，這和喬布斯的做法如出一轍。喬布斯是偉大的產品經理，之所以偉大，就是他砍去很多個產品，最終只留下最有市場潛力的少數產品。這個規律之所以重要，是因為電子商務有一個繞不過去的“長尾理論”，單品戰略和長尾理論形成了異常鮮明的對比。

長尾理論《連線》主編克里斯·安德森對亞馬遜企業實踐的總結。但是克里斯·安德森沒有注意到，必需區分普通的長尾和精益的長尾，二者的性質十分不同。正是因為亞馬遜經營的是普通的長尾產品，這些產品的創新性不夠強，因此，亞馬遜如果繼續銷售普通產品，銷售一百年也難以改變亞馬遜微利的情況。而經營精益產品構成的精益長尾才能讓電商真正盈利。精益長尾的形成卻需要高度聚焦，從一個個短尾產品開始。這是線上和線下本質的不同。很多傳統企業到線上經營普通的長尾產品，線上企業到線下去采購普通產品，這樣集合出來的普通長尾的商業價值很低。垂直電商的尷尬也在于上線了一批普通品類，不管是否能銷售出去，還幻想著投資者總能買單。

具有諷刺意義的是，很多線上和線下的企業都喜歡選擇這樣的路線：差異化-成本領先-聚焦。首先選擇高毛利產品或品牌產品來經營，結果發現規模有限就開始裁員和控制成本，最后經營的品類越來越少。這種逆向的路線顯得是不可取的。而娃哈哈在品牌化道路上一直沒有全力投入。這也是一個悖論。在走完聚焦-成本領先這兩個階段后，就一定要往前走，品牌化的高級階段就象珠穆朗瑪峰，再高也需要攀登。但是這種攀登也是風險很大的。例如白酒企業攀登了上去，卻發現公款消費是品牌化的一個前提。當這個前提不存在的時候，品牌化策略立即顯得很脆弱。

電子商務的品牌策略究竟是什么呢？長尾理論根本沒注意到這個問題。這個問題的答案是高人性化。高人性化實際上是企業的一種文化力。企業有多高的文化就能攀登多高的山峰。文化達不到，即使偶爾登上高峰也會跌落。娃哈哈幾乎是靠宗慶后的力量達到一個很高的高度，并且做到了精兵簡政。但是在自由開放的蘋果公司面前，娃哈哈的企業文化又顯得太封閉而缺乏顛覆式的創意。娃哈哈要顛覆的是自己，因為電子商務代表著一種直銷模式，電子商務將在開放的平臺上形成精益化的長尾。如果娃哈哈不在電商平臺上，將來就注定有一天要被電子商務徹底顛覆。這是一個電子商務主導的大時代。掩卷而思，似乎看到了一個營銷王朝的背影。