本期案例問題單

傳統(tǒng)品牌電商化將是2013年電子商務(wù)行業(yè)的一個(gè)重要的課題。

鑒于2012年電子商務(wù)所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會(huì)于2013年大張旗鼓地布局電商。對(duì)于傳統(tǒng)品牌來(lái)說，電商已經(jīng)不僅僅是一個(gè)渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，從原來(lái)的所謂線下品牌慢慢開始向電商化轉(zhuǎn)型，以彌合線上和線下的沖突和差別。

但是，傳統(tǒng)品牌的電商化之路談何容易。在這條路上，很多品牌都會(huì)遇到的問題是：到底是做一個(gè)大平臺(tái)還是只做自己的品牌?線上線下的產(chǎn)品線和價(jià)格是否需要統(tǒng)一?渠道沖突又該怎么解決?在后臺(tái)管理方面，又如何建立一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)與各個(gè)品牌商進(jìn)行對(duì)接?因此，也有不少品牌在電商之路上折戟沉沙。

作為中國(guó)內(nèi)地著名的鞋業(yè)品牌連鎖經(jīng)營(yíng)公司，百麗可以說是一個(gè)在電商實(shí)踐中探索了比較長(zhǎng)時(shí)間的傳統(tǒng)品牌，他的實(shí)踐或許可以成為一種可參考的路徑。

1從做品牌到做平臺(tái)：電商策略向左走還是向右走?

采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺(tái)合作看上去很美，但是系統(tǒng)對(duì)接有難度。做品牌商，是在百貨商開一個(gè)柜臺(tái)，做平臺(tái)我們是要開個(gè)商場(chǎng)。

對(duì)于傳統(tǒng)品牌商來(lái)說，涉足電商有兩個(gè)方向：一個(gè)品牌商方向，將既有品牌向線上延伸，把其他平臺(tái)變成自己的銷售渠道;另一個(gè)是平臺(tái)商方向，也就是自己投資做一個(gè)渠道，類似于在線上建立一個(gè)商場(chǎng)。百麗最初以品牌商策略對(duì)電子商務(wù)進(jìn)行試水，然后很快開始走平臺(tái)商路線——創(chuàng)立優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城(以下簡(jiǎn)稱“優(yōu)購(gòu)”)。

百麗涉足電子商務(wù)的時(shí)間是比較早的。2008年，百麗的高層就看到了電子商務(wù)的發(fā)展?jié)摿Α５莻€(gè)時(shí)候，資本開始扎堆進(jìn)入，許多獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)開始燒錢做規(guī)模。在這種局面下，作為中國(guó)最大的品牌零售商，百麗并沒有貿(mào)然進(jìn)入。

“絕大部分的零售企業(yè)它們都是靠探索零售的規(guī)律、符合商業(yè)本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律做起來(lái)的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)時(shí)看不懂資本催生的電子商務(wù)游戲規(guī)則。”優(yōu)購(gòu)COO張小軍表示。百麗最初的策略是試水，成立了電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)，沒有給電商團(tuán)隊(duì)具體的指標(biāo)和限制，而是讓其在一個(gè)開放的環(huán)境中摸索和成長(zhǎng)。

最初試水之地當(dāng)然是天貓(那時(shí)叫淘寶商城)，百麗是較早在天貓開設(shè)旗艦店的傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同時(shí)，也開通了自己的獨(dú)立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)(自有品牌鞋品的B2C網(wǎng)站，相當(dāng)于品牌商官方電子商務(wù)網(wǎng)站)。當(dāng)時(shí)，百麗電商在天貓上慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)的銷售經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)建立了百麗的電子商務(wù)倉(cāng)庫(kù)，并分步驟進(jìn)入了多個(gè)渠道平臺(tái)。先是進(jìn)入了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、凡客V+等平臺(tái)。而后考慮像樂淘網(wǎng)等專業(yè)的鞋類垂直網(wǎng)站。基本遵循了從大到小的進(jìn)入順序。

彼時(shí)，建立自有電子商務(wù)倉(cāng)庫(kù)的百麗電商在適應(yīng)各平臺(tái)規(guī)則的前提下并不開放貨品買斷。所謂的貨品買斷，就是B2C平臺(tái)作為品牌的經(jīng)銷商，從品牌商進(jìn)貨，然后入倉(cāng)、銷售、物流都由B2C平臺(tái)來(lái)解決。彼時(shí)，百麗電商負(fù)責(zé)人謝云立在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，百麗多渠道運(yùn)營(yíng)的初期希望多平臺(tái)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。也就是B2C平臺(tái)只是百麗的訂單來(lái)源，所有的貨品都由百麗的電子商務(wù)倉(cāng)統(tǒng)一發(fā)出。

這種模式實(shí)際上是代發(fā)貨模式，在淘寶上曾盛行一時(shí)。從理論上來(lái)說，代發(fā)貨是個(gè)非常理想的模式，對(duì)于其他的銷售平臺(tái)來(lái)說，不用購(gòu)貨入庫(kù)。對(duì)于品牌來(lái)說，也可以防止平臺(tái)商為搞促銷、打價(jià)格戰(zhàn)而破壞品牌商的價(jià)格體系，同時(shí)也能保證送到用戶手上貨品的品質(zhì)。

然而，在實(shí)踐中，這種模式的問題也暴露出來(lái)。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)CEO張學(xué)軍曾接受記者采訪時(shí)表示，采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺(tái)合作看上去很美，但是系統(tǒng)對(duì)接有難度。比如，每個(gè)平臺(tái)都會(huì)促銷，而這種促銷所帶來(lái)的訂單是脈沖式的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：前一分鐘一個(gè)訂單都沒有，后一分鐘就來(lái)了15個(gè)訂單，但庫(kù)房里可能只有10件貨。而且每個(gè)平臺(tái)的系統(tǒng)與自己的倉(cāng)庫(kù)對(duì)接不了，后臺(tái)數(shù)據(jù)不能適時(shí)反映前臺(tái)訂單。這種系統(tǒng)性誤差會(huì)經(jīng)常造成缺貨。

最重要的是，鞋類產(chǎn)品是需要提前訂貨的，業(yè)內(nèi)稱為期貨制。也就是說，貨還沒有開始賣已經(jīng)備在倉(cāng)庫(kù)里了。而品牌銷售就需要提前備貨。在代發(fā)貨模式下，各個(gè)B2C銷售平臺(tái)沒有給百麗承諾具體的銷售指標(biāo)，也沒有訂金。但對(duì)于百麗電商來(lái)說，每年都需要提前訂貨、備貨，預(yù)估難度是很大的。

于是，百麗開始試水平臺(tái)策略。2011年7月百麗啟動(dòng)了優(yōu)購(gòu)，開始做平臺(tái)。“做品牌商，是在百貨商開一個(gè)柜臺(tái)，做平臺(tái)我們是要開個(gè)商場(chǎng)。”張學(xué)軍很形象地比喻優(yōu)購(gòu)的策略。

選擇在2011年下半年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)做平臺(tái)，百麗也有自己深入的思考。“品牌商經(jīng)營(yíng)的是產(chǎn)品，平臺(tái)商經(jīng)營(yíng)的是客戶。平臺(tái)商適合高舉高打的營(yíng)銷模式，這樣可以更迅速地獲得客戶。市場(chǎng)上很多品牌商采取平臺(tái)商打法。花很大代價(jià)吸引來(lái)客戶，但是客戶的需求變化很快，品牌商不能滿足就會(huì)流失。”張學(xué)軍指出，資本狂熱時(shí)，商業(yè)運(yùn)作有時(shí)候會(huì)脫離商業(yè)本質(zhì)。優(yōu)購(gòu)雖然是平臺(tái)商定位，在品類上是采取先做深度，再延伸寬度。

組織架構(gòu)上，優(yōu)購(gòu)整合了原來(lái)淘秀網(wǎng)，并將淘秀網(wǎng)的會(huì)員接收過來(lái)。而原來(lái)的百麗電商團(tuán)隊(duì)并未完全并入優(yōu)購(gòu)，他們除了負(fù)責(zé)淘寶上的銷售，還負(fù)責(zé)貨品的組織和開發(fā)，以及全網(wǎng)渠道的拓展，優(yōu)購(gòu)對(duì)他們來(lái)說只是渠道之一。據(jù)張小軍介紹，目前，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常融合。

2從價(jià)格差異到價(jià)格趨同：線上線下沖突如何解決?

百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價(jià)格?

傳統(tǒng)線下品牌進(jìn)軍電子商務(wù)都難以回避一個(gè)問題：線上線下渠道沖突。由于線上產(chǎn)品價(jià)格低于線下往往會(huì)影響到代理商或者加盟商的利益。因此，品牌商在開辟電商渠道時(shí)往往會(huì)遇到來(lái)自代理商的阻力。

張學(xué)軍在接受記者采訪時(shí)毫不諱言百麗剛剛開辟電商渠道時(shí)遭遇的來(lái)自線下渠道的阻力，實(shí)際上，調(diào)查結(jié)果顯示，用戶比較線下線上價(jià)格之后再下單的情況少之又少，“如果消費(fèi)者花了這么多時(shí)間去比價(jià)，便宜20%也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?rdquo;張學(xué)軍表示，沖突是在所難免的。

“在優(yōu)購(gòu)建立之前，我們通過3年摸索，在貨品上主要解決‘三個(gè)同一’問題，即百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價(jià)格。”張學(xué)軍表示，經(jīng)過3年的探索，百麗在線銷售的產(chǎn)品確定為使用同一品牌，因?yàn)槿藢?duì)品牌是有認(rèn)知和依賴的，在線采取同一品牌可以將線下百麗積累的品牌價(jià)值延伸到線上。

“線上可以與線下是同一產(chǎn)品，也可以是不同產(chǎn)品。”張學(xué)軍指出。產(chǎn)品是否相同意味著線上價(jià)格策略，線上線下同款同季的商品，一般線上保持價(jià)格與線下基本一致，過季款商品，線上價(jià)格會(huì)低一些。

據(jù)記者在線上商場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，百麗線上與線下完全重合的款很少。一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在當(dāng)時(shí)新上市的百麗女鞋中，有一款鞋根為菱型切割造型。這款造型在線下和線上鞋款中都應(yīng)用，完全相同的楦形，只不過是鞋的顏色和造型有所差異。

張學(xué)軍告訴記者，鞋的穿著感受主要取決于其楦型，線下和線上的鞋款只要楦形相同，可以做許多造型細(xì)節(jié)上的差異。同一材質(zhì)，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同價(jià)格。這樣，線上款式比線下普遍便宜10%~20%。就解決了渠道沖突的問題。

另外，用戶在線下看到的產(chǎn)品與線上不同，是基于某一地的線下。據(jù)介紹，百麗全國(guó)的大區(qū)銷售在百麗訂貨會(huì)上都會(huì)根據(jù)本地用戶的消費(fèi)偏好進(jìn)行訂貨。而開通了電子商務(wù)渠道以后，百麗的電商采購(gòu)也作為采購(gòu)的一方參加訂貨。電商采購(gòu)也會(huì)根據(jù)線上用戶的消費(fèi)特點(diǎn)和需求進(jìn)行采購(gòu)。

百麗能采取線上與線下同質(zhì)但不同款的產(chǎn)品策略有賴于百麗生產(chǎn)線柔性化生產(chǎn)的能力。由于百麗生產(chǎn)線本身就能實(shí)現(xiàn)少量多款生產(chǎn)模式，因此這正適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)要求快速上新，快速變化的特點(diǎn)。記者在參觀百麗工廠時(shí)看到，百麗生產(chǎn)流水線上，一雙鞋的每一個(gè)環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成專業(yè)化流水化作業(yè)。在任何一個(gè)流水線上都能實(shí)現(xiàn)小批量的制作。這就保證了百麗鞋款的多樣性，而這種多樣性就支撐了電商渠道與線下渠道的差異性。

不過，線上與線下款型差異只是傳統(tǒng)企業(yè)最初“觸網(wǎng)”時(shí)的權(quán)宜之計(jì)。張小軍指出“網(wǎng)絡(luò)專供款，其實(shí)意味著額外的成本付出，額外的開發(fā)成本，額外的備貨成本，這其實(shí)是有損供應(yīng)鏈效率的，這種做法是早期你看不清、看不懂時(shí)的不得已的嘗試，但是當(dāng)你回歸零售業(yè)本質(zhì)的時(shí)候，我們?cè)趦?yōu)購(gòu)去嘗試的方向是慢慢趨同，即商品趨同、價(jià)格趨同，這也是美國(guó)、日本的成功做法。”

張小軍表示，目前百麗線上的策略是縮小價(jià)格差，線上逐步提高售價(jià)，這樣跟線下的價(jià)格慢慢趨同，目前還做不到完全一致，但是會(huì)慢慢趨同。

對(duì)于百麗這個(gè)品牌商來(lái)說，先別人一步試水電子商務(wù)這一動(dòng)作本身就兼具進(jìn)攻、防守的作用。當(dāng)電子商務(wù)成為時(shí)尚類商品的重要銷售渠道的時(shí)候，百麗在同行業(yè)的品牌商里，它的電子商務(wù)能力更強(qiáng)，這樣與其他行業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就不會(huì)落在后面。因此，2008年就開始進(jìn)軍電商實(shí)際上是對(duì)未來(lái)銷售渠道變化潛在風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖策略。

而線上線下趨同的價(jià)格策略在某種意義說，也是在應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著智能移動(dòng)終端和各種條碼識(shí)別軟件的普及，線下商場(chǎng)正越來(lái)越快地淪為線上渠道的試衣間。用戶在線下只試不買，并且可通過移動(dòng)終端現(xiàn)場(chǎng)比價(jià)下單。這是一個(gè)危險(xiǎn)的苗頭。

“用戶在線下本來(lái)愿意花1000元購(gòu)買你的品牌，但是你通過低價(jià)把這個(gè)顧客轉(zhuǎn)移到線上，顧客少花了200元。對(duì)于品牌商來(lái)說，其品牌溢價(jià)能力變?nèi)趿耍@是品牌商不愿意看到的。”張小軍表示。

3從銷售到服務(wù)：品牌商投資線上渠道如何定位?

百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購(gòu)網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購(gòu)則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺(tái)的渠道拓展，同時(shí)也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺(tái)。

優(yōu)購(gòu)的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上，有百麗集團(tuán)旗下的眾多自有品牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運(yùn)動(dòng)品牌。去年8月，優(yōu)購(gòu)平臺(tái)開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團(tuán)的鞋類品牌以及服裝品牌招了進(jìn)來(lái)。“目前，百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購(gòu)平臺(tái)上的占比已遠(yuǎn)低于50%了。”張小軍表示。

“雖然優(yōu)購(gòu)是百麗全資的，但優(yōu)購(gòu)并不能隨意改動(dòng)百麗旗下品牌產(chǎn)品的價(jià)格。優(yōu)購(gòu)只是百麗品牌的渠道之一，價(jià)格是由百麗品牌來(lái)掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價(jià)格殺手的玩法，價(jià)格殺手的玩法在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面是可以的，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單，渠道商是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，品牌商才是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。”

優(yōu)購(gòu)與原百麗電商團(tuán)隊(duì)也明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購(gòu)網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購(gòu)則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺(tái)的渠道拓展，同時(shí)也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺(tái)。”張小軍表示，無(wú)論優(yōu)購(gòu)上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺(tái)上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉(cāng)儲(chǔ)、物流等都由優(yōu)購(gòu)進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，目前，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)在全國(guó)已經(jīng)建立了3個(gè)物流中心。

據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉(cāng)儲(chǔ)上的策略是共享原有的線下倉(cāng)庫(kù)。而優(yōu)購(gòu)并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉(cāng)庫(kù)，但是各地的倉(cāng)庫(kù)主要是周轉(zhuǎn)式的，倉(cāng)儲(chǔ)功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購(gòu)必須建立專業(yè)的電子商務(wù)倉(cāng)，自己備貨，較難共享線下庫(kù)存。優(yōu)購(gòu)的其他品牌供應(yīng)商可以使用優(yōu)購(gòu)的倉(cāng)庫(kù)。

2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺(tái)成了一種趨勢(shì)。不過，對(duì)于優(yōu)購(gòu)上的品牌來(lái)說，這也順應(yīng)了他們?nèi)W(wǎng)營(yíng)銷的需求。優(yōu)購(gòu)與京東、當(dāng)當(dāng)、一號(hào)店等完成了系統(tǒng)對(duì)接，然而在全網(wǎng)營(yíng)銷的過程中，優(yōu)購(gòu)也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題。品牌商在各個(gè)平臺(tái)銷售、技術(shù)對(duì)接時(shí)，各個(gè)平臺(tái)目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個(gè)平臺(tái)上的價(jià)格管理或者促銷管理都需要手動(dòng)操作。最夸張的時(shí)候，優(yōu)購(gòu)招了十多個(gè)實(shí)習(xí)生，專門負(fù)責(zé)在各個(gè)網(wǎng)上的后臺(tái)手動(dòng)上傳商品的SKU以及對(duì)價(jià)格的調(diào)整。

在各個(gè)平臺(tái)上無(wú)法SKU一鍵上傳統(tǒng)一管理，對(duì)于品牌來(lái)說是非常費(fèi)事的。此后，優(yōu)購(gòu)開始開發(fā)可以進(jìn)行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營(yíng)銷的時(shí)候，對(duì)這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個(gè)很復(fù)雜的技術(shù)平臺(tái)支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)開發(fā)完成的時(shí)候，我們希望這個(gè)系統(tǒng)能夠服務(wù)于更多的品牌商。”張小軍表示，優(yōu)購(gòu)對(duì)于品牌商來(lái)說，除了作為銷售渠道，未來(lái)也有類似于服務(wù)商的作用，優(yōu)購(gòu)?fù)ㄟ^與其他平臺(tái)技術(shù)對(duì)接、物流對(duì)接、庫(kù)存共享，在對(duì)品牌商需求深刻理解之后，再進(jìn)行精細(xì)化的運(yùn)作。通過百麗實(shí)踐以后，推廣開來(lái)。未來(lái)未嘗不可成為優(yōu)購(gòu)的增值服務(wù)和服務(wù)費(fèi)的利潤(rùn)來(lái)源。

零售才是電商基因

在美國(guó)TOP10的電子商務(wù)企業(yè)中，只有亞馬遜是純電子商務(wù)企業(yè)，剩下的都是傳統(tǒng)企業(yè)。這說明在美國(guó)，零售企業(yè)與新興的技術(shù)和市場(chǎng)之間的距離是非常短的，美國(guó)的電子商務(wù)承襲了傳統(tǒng)企業(yè)的零售基因。

而在中國(guó)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，人們?cè)谔峒熬W(wǎng)絡(luò)銷售主體時(shí)總是將他們區(qū)分為電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)。原因在于中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的應(yīng)用方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后純互聯(lián)網(wǎng)的公司。也就是說，在中國(guó)，傳統(tǒng)的零售企業(yè)與新興的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷之間存在著巨大的鴻溝。于是，中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)企業(yè)似乎是涇渭分明。

隨著傳統(tǒng)企業(yè)深入?yún)⑴c互聯(lián)網(wǎng)的銷售，這種局面將會(huì)慢慢改變。而且這種改變會(huì)越來(lái)越快。以百麗這樣的傳統(tǒng)企業(yè)為例，最初嘗試電子商務(wù)，似乎看上去并無(wú)建樹，比起那些動(dòng)輒幾倍增長(zhǎng)的電商企業(yè)來(lái)看，其更多的經(jīng)歷是摸索、嘗試、放棄、重建。這個(gè)過程中，需要理順企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，內(nèi)部創(chuàng)新部門與傳統(tǒng)部門之間的關(guān)系等等。在電子商務(wù)企業(yè)眼里，這些傳統(tǒng)企業(yè)是戴著腳鐐在電商大潮中游泳。

實(shí)際上，無(wú)論是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，其本質(zhì)都是零售。而像百麗這樣的企業(yè)，零售基因與生俱來(lái)。要想在電商這個(gè)大市場(chǎng)中分得一杯羹。在其理順了關(guān)系，明確了方向之后，只要補(bǔ)上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和營(yíng)銷這一課。未來(lái)確立自己的江湖地位并不難。