在香港皇朝化工實業(yè)有限公司年會晚宴上，總經理何世恩、何偉喝得有點高，于是兩兄弟互生感慨，“從白手起家創(chuàng)辦公司到年營業(yè)額1000萬元，年會晚宴從兩個人吃到現在4桌人吃，4年下來不容易。”

　　令人沒想到的是，從大別山走出來的這兩兄弟，弟弟13歲時在工地上做過苦工，7年前哥哥還在大別山種田。

　　他們人生的轉折點出現在2005年，從那一年開始，何家兩兄弟創(chuàng)辦的香港皇朝化工實業(yè)有限公司成為阿里巴巴和慧聰的會員，隨后月訂單量從一二十萬元增長到五六十萬元，其中60%~70%都來自互聯網。然而，公司的快速發(fā)展也給管理體制帶來了新的挑戰(zhàn)。何家兩兄弟開始面臨人員增加、雙重渠道的協調以及企業(yè)文化的建設等問題，盡管之前沒有任何管理經驗，何家兄弟還是通過不懈地努力摸索出了一條新路。

　　香港皇朝是一家有自主品牌的油漆涂料貿易公司，有網上貿易經驗的人都知道，此類公司網上貿易最難跨越的門檻是：如何樹立自己的品牌以贏得客戶的認可。

　　“我們可以不管生產一心一意地做市場推廣，香港皇朝采取專業(yè)分工、取其所長和相互協作的管理策略，讓每個員工都做自己最擅長的事情，員工只有做自己擅長的工作才會顯得專業(yè)，而專業(yè)化的服務是贏得客戶信任的關鍵。”何世恩在總結成功的原因時說。

　　皇朝化工網絡部經理楊健全快速成長的故事便是這種管理措施下的好案例。2007年3月份楊健全應聘到香港皇朝公司，他的任務是上門找客戶做市場一線開發(fā)，然而連續(xù)三個月都是空手而歸，每次五六千元的出差費讓他有些沒有臉面回來交差。

　　然而楊健全非常不甘心，這時候，總經理何偉又給了楊健全一次機會，把他調到服務部，讓楊健全到廈門協助經銷商做客戶服務。三個月過去之后，楊健全的業(yè)績得到了經銷商的認可，但是沒有提成只有死工資的楊健全還是心有不甘。

　　此時，何偉又把楊健全調回公司并且做了一次深談，得知準備離開的楊健全還想干出成績后，何偉給了楊健全最后一次機會，把他調到網絡部，給他一臺電腦，讓楊健全自己去找客戶。

　　這一次，不到兩個月的時間，楊健全的業(yè)績超過了其他所有的員工。“他對油漆行業(yè)和網絡都不是很了解，但是和油漆專業(yè)知識比起來網絡更容易上手，而且在網絡上可以以傳遞文件的方式交流，這種方式彌補了他在油漆專業(yè)知識欠缺的問題。”何世恩總結楊健全變化的原因時說。

　　在香港皇朝公司，這種用人方針一直持續(xù)了兩年。員工剛進公司自己可以選擇部門，但是都要從最基層做起。如果連續(xù)三個月業(yè)績都是倒數第一，就必須淘汰出該部門，淘汰出局后如果員工還愿意留在公司則被調換到其他部門。“我們實行末尾淘汰制，但是給每個員工機會一直給到最后，讓他們找到能發(fā)揮自己特長的部門。”何偉說。

　　何偉和哥哥何世恩的分工也是如此，各施所長。創(chuàng)業(yè)之始兄弟兩人負責整個公司的工作，分工還不明顯。等公司發(fā)展起來之后，兄弟兩人逐漸呈現出“弟弟主外、哥哥主內”的形式。“我比較穩(wěn)健一些，比較適合做公司內部運營；而我弟弟口才好，善于溝通，人緣也好，適合做公司品牌推廣和銷售。”何世恩說。

　　“我提出想法，我哥哥去執(zhí)行，因為我不喜歡做細節(jié)工作，但是我哥哥會做得很出色。”弟弟何偉戲稱和哥哥何世恩的配合是“黃金搭檔”。

　　一個常年在外跑，一個留守公司運營管理，這兩兄弟的相互信任來自于曾經的共患難。“父親過世得早，弟弟13歲就在工地上做苦工，半年之后到東北做噴漆學徒，最后又到順德做油漆銷售。而我不得不在農村照顧家，直到2001年才有機會到廣東，2004年我們兩兄弟才走到一起，湊了10萬元開始創(chuàng)業(yè)。”何世恩總是很容易就明白了何偉的想法，一內一外配合得很好。

　　正是因為從員工到老板都能最大程度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，香港皇朝公司在市場競爭中才能以專業(yè)取勝。

　　這種取其所長的管理策略同樣用在了公司部門與部門之間，用何偉的話來說就是：“不僅人與人之間需要取長補短，部門與部門之間同樣也要如此。協調每個部門的長處，團體作戰(zhàn)才能擴大市場。”

　　很多人不知道的是，何偉的這句經驗總結來源于保險公司。2005年香港皇朝化工開始做網絡營銷，何家兄弟很快嘗到了網絡營銷的甜頭，客戶增長相當快，公司迅速從兩個人發(fā)展到一二十人。然而發(fā)展的同時，問題也隨之而來。“公司管理很亂，當時我也一頭霧水。”何偉回憶道。

　　那時公司內部外部都存在著讓何家兄弟感到困惑的問題。在公司內部，銷售部的員工做傳統渠道，他們懂油漆和涂料的專業(yè)知識，卻不懂網絡；而網絡部的員工善于網絡推廣，但是卻沒有油漆和涂料專業(yè)知識。兩個部門開發(fā)客戶的成功率都不高，而且之間還相互妒忌，銷售部對網絡部坐在家里還多拿提成有不滿情緒，而網絡部又埋怨銷售部開銷費用大、業(yè)績出來慢。

　　公司外部更是令何家兄弟憂心。一行有一行的規(guī)矩，涂料油漆行業(yè)的銷售大部分是通過找代理商來實現，在香港皇朝化工公司，網絡部和銷售部尋找的客戶大都是代理商。

　　兩個部門各自找的代理商出現的問題都帶有自己的“影子”，網絡部在網上找代理商比較容易一點，但這種代理商十有八九不懂油漆專業(yè)，而銷售部在傳統渠道中找到的代理商又十有八九不懂網絡。這就造成了兩個問題：一方面，沒有油漆專業(yè)知識的代理商，大部分是沒有經營過涂料行業(yè)的老板，在銷售過程中不專業(yè)，進了第一批貨就沒有動靜，這樣的代理商渠道死亡率很高，不僅影響了香港皇朝化工的品牌，而且還浪費了時間；另一方面，不懂網絡的代理商銷售渠道有限，開發(fā)分銷渠道費用大、速度緩慢，市場占有率不高。

　　那時候何家兄弟也嘗試派銷售部的員工去給網絡部開發(fā)的客戶做培訓，但是銷售部的積極性始終調動不起來，而且差旅費用大。

　　不過，何家兄弟倆一直在思索解決問題的法門。一直令何偉感到好奇的是保險公司的銷售，“保險公司賣的是一張紙，都有人掏錢去買；而我們賣的還是實物油漆，銷售怎么可能上不去？”何偉決定去保險公司學習。

　　在保險公司免費打工、學習半年之后，何偉把保險公司“分工明確、團體作戰(zhàn)”的管理方式運用到自己的公司管理當中。他把銷售部與網絡部捆綁起來，網絡部負責尋找客戶資源與前期的洽談，然后把有意向的客戶移交到銷售部區(qū)域經理那里，讓銷售部去負責跟進，這樣不僅開發(fā)客戶的成功率增加了幾倍，而且差旅費用也降低了一半。另外，銷售部還負責做經銷商前期的專業(yè)知識培訓，幫助他們尋找分銷渠道。最后，網絡部和銷售部共拿提成，而分成方式參照公司制定的利潤分成標準。

　　捆綁式銷售實行一個月以后，公司景象發(fā)生了翻天覆地的變化，每個員工都士氣高漲，提成在翻倍增長，整個團隊的凝聚力大大增強。

　　改變的其實不只是銷售管理，公司日常管理也換了新面貌。

　　走進香港皇朝化工公司最大的感覺是協調，墻上掛著和“皇朝”相配的古典牌匾，另外還有公司員工的戰(zhàn)功表，而在戰(zhàn)功表下面寫著的是其他員工對銷售高手的祝福。

　　“公司新成立了人事部，這個部門就像潤滑劑，作用之一就是營造良好的公司文化和人際關系氛圍。比如某個員工過生日了，人事部組織其他員工給他慶祝，慶祝晚會由其他同事主持，這種展示的機會每個員工都會輪流攤上；有時候還讓員工面對面坐在一起互相夸獎對方。有了人事部之后，以前這種斷斷續(xù)續(xù)的活動得以穩(wěn)定下來。”何世恩采取種種措施協調公司文化和人際關系，達到“只有十個指頭抱成拳頭打出去才有力量”的目的。

　　而面對未來，何世恩和何偉看到的都是一片絢爛的顏色，“我們剛過加油站，才上高速公路呢，加速才開始，以后會跑得越來越快。”