依靠生產商返點，擠占供應商資金，商業形態的畸形發展能否持續。電子商務風生水起，零售業會不會迎來二次革命。

剛剛過去的2011年電商這兩個字可謂是悲喜交加，有贏的投資拼命擴張規模的，也有無以為繼破產關張的。有人認為2012年點商將會進入寒冬，但也有人樂觀的認為2012年將是電商的破冬之旅。盡管輿論一致認為電商這個行業前景一片光明，但行業發展當中你死我活的爭斗不能避免。2012年究竟誰會過得更好呢?

　　京東崛起

早上9點25分，李陳東在網上購買京東商城的手機提交了訂單，12分鐘后，9點39分，遠在京郊的倉庫，這個訂單已經受到了出貨通知，9點58分，倉庫里的出貨員已經配好了訂單上的產品，送上了包裝線，在這里，每一單的產品都被配送到不同的區域，進行掃描分揀，送到相應的配送車。下午2點，京東商城的配送車到達西三旗物流區，配送員們開始按小區分揀貨物。下午2點38分，配送員出發了。下午3點零2分，李陳東收到了5個小時前購買的手機。就這樣，一筆筆交易的迅速完成，加速了商品和資金的高效運轉，京東也就此完成了一個零售業的奇跡。

2007年，京東商城銷售額突破億元大關，2008年，京東銷售額突破10億大關，2010年，京東的銷售額更是達到了102億，很多業內人士也預測，2010年，京東的銷售額將達到300億元。

為了保證京東的效率和用戶體驗，劉強東每年也要親自實踐京東的配送。劉強東在實踐中深知，今日零售之戰的核心戰術就是要不斷地降低成本提高效率。為了擴大份額占有市場攤銷成本，京東走進了擴張的快車道，拿到了超過百億的投資，劉強東開始搭建京東進一步擴張的平臺，與此同時，京東也把戰線拉得更長，從原來主營的3C產品擴張到了百貨服裝，力求橫向擴大自己的銷售規模。

劉強東不僅要成為電子商務的老大，他更是對傳統的零售業下戰書。劉強東認為，“五年內，最大的電子商務一定會超過傳統零售商，會成為中國最大的零售商”。

雖然京東的銷售額仍然與國美蘇寧的體量相去甚遠，但是對這場商戰，劉強東信心滿滿，劉強東說，“傳統零售業幾千個店面需要無數的租金，巨額的成本在那，而電子商務只要幾千臺服務器，所以我們是拿2千臺服務器去跟2千家店面在競爭，我覺得優勢是顯而易見的。”

京東的崛起，為傳統零售企業控制成本提出了巨大的挑戰。也讓零售業的價格戰和效率戰越打越激烈。劉強東表示，“贏得價格戰唯一的辦法就是不斷地降低運營成本，京東商城目前的運營成本已經比傳統零售商低了50%，未來的價格戰不管打多少年，我們都不怕。”

長江商學院副院長滕斌圣稱，“這個競爭就好像兩支軍隊去打仗，各有各的據點，都在往外擴張，到一定的時候，他們終于就短兵相接了。”

京東商城十年磨一劍拿到了上百億的投資雄心勃勃的在電子商務領域開疆拓土，但深究它的商業模式，依然是和傳統零售業一樣以低價換市場，拼的是誰更有錢。盡管這樣的營銷策略充滿了風險，但面對巨大的市場，前來分一杯羹的人趨之若鶩。蘇寧易購算是其中典型的案例。

　　蘇寧易購后來居上

在淘寶、京東、當當引領著電子商務的混戰時，一匹黑馬進入了人們的視野，蘇寧易購在短時間內銷售額成為僅次于京東的B2C電子商務企業。

據蘇寧易購常務副總經理李斌稱，今年蘇寧易購2011年銷售額預計會達到70億-80億，而第三季度已經僅次于京東，超過了卓越亞馬遜，排到自主式B2C排名的第二位。

雖然蘇寧易購七八十億的規模仍與京東有一定差距，但蘇寧易購卻完成了一個讓業內刮目相看的奇跡。蘇寧易購在2011年上半年實現了盈利，這在電子商務領域是目前沒有。對于盈利的原因，李斌表示，蘇寧易購共享了蘇寧集團一千多億的銷售規模的后臺基礎，所以在采購成本和物流成本方面較低。

蘇寧易購的成績給電子商務帶來了一個新的變局。2011年，京東拿到了15億美元的融資，然而如此巨額的資金仍然無法幫助擴張中的京東實現盈利。劉強東坦誠，目前京東物流投資最大，需求巨大的資金，但目前的銷售規模無法覆蓋掉投資帶來的成本。

電子商務零售后臺的數據和物流體系建設原比想像中的投資巨大，這使得多數的電子商務企業雖然銷售額巨大，但卻無法實現盈利。中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，電子商務前臺形成了客流之后，后臺的物流系統和采購系統的投入在一定意義上比傳統零售業的投入還要大。

然而也有業內人士指出，這并不意味著傳統零售業能在網絡零售業中勝出，因為國內多數電子商務企業還處于成長和投入期，仍然需要一定時間的投入和培養。

滕斌圣指出，電子商務企業和別的業態一樣，前期需要比較長的培育，一上來就要盈利是非常困難的。亞馬遜實現盈利經過了7年時間。

就在電子商務巨頭和傳統零售巨頭爭搶份額的同時，越來越多的代理商和品牌商都通過電子商務的平臺加入到網絡零售的混戰中。

據了解，2010年中國網絡零售交易額達5231億元人民幣，占社會消費品零售總額的3.3%，而2011年，我國網絡零售總額將突破7000億元人民幣。商務部發布的《十二五電子商務指導意見》中指出，2015年網絡銷售占社會零售總額的比重，要提升到9%以上。電子商務戰場已經是各家必爭之地。

蘇寧電器股份有限公司董事長孫為民表示，2012年，極有可能網購社會零售的總量會達到12萬億，希望在未來10年發展的過程中，我們能夠占中國網絡零售的2%-5%的水平。

　　傳統零售業遭遇生存瓶頸

京東的崛起，蘇寧易購的后來者居上，以及成千上百個電子商務企業都在壯大，意味著零售業的商戰如火如荼。電子商務不但悄然改變著消費者的消費習慣，也使傳統零售業發生著深刻的變化。在電商沖擊之下，傳統零售業的生存現狀如何?

提到中國的零售巨頭，在2、3年前人們言必稱蘇寧、國美，但眼下電商的硝煙彌漫，網絡零售總額正處在連年上升的態勢，靠擴張門店增加銷售額的傳統零售業不得不轉變發展策略。

趙瑞峰是北京國美西壩河店的店長，在2012年的圣誕、元旦期間，他要帶領他的店完成4120萬的銷售額目標，而這個任務比去年提升了18%，他感到不斷提升的銷售目標成為他這2年最大的壓力。

國美電器總裁王俊州表示，在過去的10年，單店經營效益并不是零售商追求的首要目標，中國零售曾經上演的是急速擴張門店的戰爭。“在過去的10年中，企業更多通過門店的建設和全國網絡擴張來實現規模擴張，這種增長的主要方式來源于店面數量的增長。”

然而隨著一二線城市門店數量的飽和，國內的連鎖零售品牌開店的速度都在不斷減慢，提高單店的效益成了更重要的增長途徑。孫為民表示，“我們一二級市場的開店相對的飽和程度在提高，這使得投資收益和投資效率、再開店得邊際效益開始遞減。”

據悉，2011年上半年，蘇寧的營業總收入比去年增長22.68%，國美2011年上半年銷售收入同比增長19.8%，這意味著更多的增長要靠每個門店經營效率的提高，而不是開新店去拉動。

　　國美轉變零售模式

經營效率信息化是必修課，為了應對新的零售業變局，國美電器在2011年11月也推出了自己的信息系統，這個系統正在改變他們延續了10年的經營模式。王俊州稱，在他的辦公桌電腦上，他可以非常及時的看到全國1000多家門店的銷售數據，通過這種客戶數據準確、及時地收集能夠非常判斷出消費者需求，從而給供應商及時下達有效訂單。

趙瑞峰說，以前店內陳列依靠廠家主導主推的機型占據主要位置，卻不一定暢銷，但現在陳列的標準是機型的銷售數據，哪些機型更暢銷更受歡迎，以這些機型作為門店主推的陳列。從我們的出樣陳列完了以后，顧客會在展臺第一眼找到他所心儀的、在市場上比較暢銷的產品。系統化的操作使得購物變得更有效率，顧客購物時間縮短了，門店接待能力也上升了。

信息化幫助零售商能夠更加準確的判斷需求，積壓的產品少了，資金門店和物流的效率都提高了，從蘇寧國美來看，他們的商品周轉效率都比以前提高了10天左右。對于信息化系統，王俊州表示，“從系統設計和實際運行情況來看，庫存周轉的效率都會明顯的提高。”孫為民也表示，蘇寧在綜合周轉率上是在不斷提高的。過去50天左右的周轉率，而現在基本為40天左右，而這個效率還可以進一步提高。

帕勒咨詢資深董事羅清啟表示，從國際經驗來看，信息系統帶來的效率的提高，將為消費者帶來更多的福利。“它可以縮短的零售成本相當于零售價格3.4%，1500億銷售額意味著有50億元的成本降低，因此可以給消費者讓渡的利益有50億。”更重要的是，商品和資金周轉效率的提升，對整個社會的流通效率都會產生巨大的改變。

在多數電商還在比著誰虧的更少的時候，依托蘇寧龐大網絡銷售的蘇寧易購已經做到了盈利。國美在控股庫巴網之后又全面推廣國美網上商城，承諾在全國縣級以上城市可以實現配送。線上線下互為補充的方式拓展了零售業的盈利能力。

在過去10年中，中國的零售企業實現了迅速擴張，而支持這種擴張的資金主要來自擠占供貨商的商品貨款。裴亮稱，一方面通過供應商的扣點(后臺毛利加前臺毛利)實現一個企業商品經營的利潤。從中國大多數上市零售企業的報表可以看出，以供應商返點為主的其他收入，甚至超過了因買賣商品賺取差價的主營業務收入。

對于這種持續多年的簡單增長方式，孫為民也深有體會，他說，零售商不決定產品的定價，品牌的展示、區位的選擇等都是由工廠決定的，所以中國的零售商實際上是不賣商品賣扣點。

從供應商和消費者兩頭找收入，國內零售上實現快速開店擴張，但卻沒有真正強大起來。

　　供應鏈競爭

2009年，蘇寧收購了日本LAOX公司，雖然其規模不大，但綜合毛利率卻很高。它的綜合毛利率已經做到22%。而蘇寧只有17%-18%，凈利潤只有3%左右，作為領軍者的蘇寧和國美都看到了這背后的問題。

孫為民說，零售業缺乏與大制造相配套的大流通。經常看到周周搞促銷，這個促銷對整個市場的生產供應銷售缺乏預計和計劃。這些存貨都要零售商來承擔，零售商只好加高售價向消費者分攤成本或者加高進場費和扣點向供應商分攤成本，形成典型的兩頭搜刮。

為了在進一步發展中解決這個問題，國美決定在完善自身信息系統的同時，要把銷售數據與供應商共享來解決過去發展中遇到的問題。

海爾集團公司CMI中國區連鎖事業部總經理杜毅林負責海爾產品在國美的銷售已多年，最近他正忙著實現與國美的信息系統對接，過去海爾和國美的合同一般都是只規定一年的銷售額以及向國美提供的反點，而今年雙方的信息系統要實現對接，雙方的合同也要作出調整，據他介紹，在溝通中，2012年到底提供什么樣的產品才能滿足國美渠道消費者的需求，在這個基礎上雙方怎么樣提高自己的經營質量和庫存周轉效率。更重要的是，這種信息共享將徹底改變雙方的合作模式讓零售商和供貨商分工明確，真正用需求指導生產。

王俊州表示，未來的競爭一定是供應鏈的競爭優勢，對于零售商來講，就是我和我的制造商，我的協同能力，我和他的配合能力。

為了贏得下一步的競爭，零售商和制造業中的領軍企業正在向經營商品、經營消費者轉變，這也正是中國零售業必須經歷的轉型。“最初我們由粗框化的物業經營過渡到后來的供貨商經營，而目前面臨的是大的商業轉型期，即怎么由供應商經營向商品經營和客戶經營轉化。”

賺取差價是千百年來零售業最本質的盈利模式，要靠有信譽的產品和先進的管理體系。但是目前我國零售業盈利的主要方式是依靠生產商反點，同時擠占供應商資金。這樣的方式造成整個商業形態的畸形發展，其結果就是后續乏力，最終無以為繼。風生水起的電商看似零售業的二次革命，但實際上還是在打價格戰，很多電商最終還是又回到了傳統業態的老路，燒錢造勢的最終結果是把自己也消耗殆盡。從行業健康發展的角度來說，電子商務風起云涌的同時應該帶來更加先進的管理經驗，打造更加合理的產業鏈流程。價格戰是站穩市場的手段之一，而不是最終目的