近幾年來，每年雙11都成為電商爭風頭的舞臺。從早幾年天貓為主的1+N混戰，到如今的天貓主角、京東配角外加一群無名群眾演員的偶像劇，多少曾經的角色英雄遲暮，含恨退出競爭。這其中就有一個聽起來很響亮的名字：當當。

當當之所以引起外界的關注不是因為雙11，而是它剛好在雙11前夕完成了私有化，從美國紐約證券交易所退市。在當當網宣布私有化進程正式完結后，CEO李國慶帶著幾分解釋的意味對媒體說：“從現在來看，當初上市是一個失誤。”

當當效仿亞馬遜，從最容易做的標準化類目圖書開始創業，迅速在國內荒蕪的電商市場上崛起，成為當時的領軍企業，夫妻店結構的穩定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒。

據當當老員工說，當當的物流曾經極度節儉，節儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節省成本，當當在上市時不但沒請媒體捧場，甚至連自己的公關員工都沒有舍得帶上。

從傳統的財務角度上看，當當上市后倒也能算得上成功。運營成本控制得當，營收穩步增長，甚至在虧損成風的電商行業中還能保持著難得的較長期贏利。與老潘所處的房地產業為相對平穩的傳統行業不同，當當所在的電商行業正處于爆炸式增長的發展初期。

夫妻檔基于家庭利益和關系的局限性，看不清未來前景，導致策略失誤和執行不力。前面已經羅列了當當的很多這種現象，很可能就是夫妻檔所造成的。

夫妻檔還容易因為家庭關系而影響工作，比如說因為兩人家里鬧了矛盾便很可能把情緒對抗帶到工作中，影響了正常的決策和執行，成為妨礙發企業發展的絆腳石。

最要命的是，夫妻檔主導的公司管理體系中，沒有有效的監督和糾錯機制，一旦經營管理中出現了錯誤將無人指正。李國慶夫婦股權和投票權一家獨大，中小股東根本沒可能阻止他倆，要不然當當的私有化也不可能如此順利。

在股權獨大的情況下，羅永浩的大嘴仍被錘子公司公關部門終結，甚至失去了微博管理權，這就是現代化管理制度的優勢。而在夫妻檔之下，沒有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老板的錯誤。李國慶和管理團隊一次次地犯錯，直到原來僅有的優勢消失殆盡。

夫妻店有著天生的管理缺陷，為現代企業管理制度所擯棄，但當當股東和管理層卻一直沒有意識到。當當失敗的根本原因，最主要就在于夫妻檔落后的管理制度。

誰才是當當的最佳接盤俠

在當當網完成私有化進程的公告中，有一段對未來發展方向的表述：“本土中產階層迅速崛起、消費升級、文化大發展，將會給當當帶來重大拓展空間。從美國股市退市，有利于當當網抓住新的歷史機遇，融入本土迅猛發展的消費市場和資本市場。”

關于當當的未來，李國慶多次表示垂直電商具有美好前景，并舉出了國內的唯品會、聚美優品和1號店，以及美國Warby Paker（眼鏡垂直電商）和Zappos（鞋子垂直電商）這樣的成功例子，暗示當當將向垂直電商轉型。還有人給當當建議一些新的轉型方向，比如介入內容出版，整合上下游產業鏈，或是向著社群化、專業化、平臺化方向發展，等等。

但外界很少有人認為它能夠獨立地繼續走下去，被收購是遲早的事情。長江商學院電子商務研究專家蔣德嵩就直言：“當當最好的出路就是賣給京東商城，就像1號店一樣。”不過這句話只有一半說對了，且不說李國慶能否解開心結，京東也沒有收購當當的必要理由。當當現有的用戶、流量、人才、資產對京東意義不大，收購當當并不能帶來多少利益，相反可能造成用戶轉投亞馬遜或天貓。

當當的最佳接盤俠另有其人，圖謀轉型的電商如蘇寧和國美，以及轉戰線上的傳統企業如萬達都是不錯的選擇。對于份額落后的他們來說，當當的千萬用戶、專業化的電商團隊都是不可多得的資產。

蘇寧、國美都在經歷著商品去電化的轉型，當當的圖書、服裝、百貨類目能較好地滿足類目擴充的需要。而萬達一方面可以把網上業務整合到飛凡平臺，另一方面可以充分利用地產資源優勢發展實體書店，或是像時光網那樣拓展大內容產業。

不過，其中又以國美最為合適，理由如下：

1、蘇寧有阿里流量加持，相比之下國美更加迫切需要新的流量來源；

2、國美轉型較晚，電商人力資源比較貧乏，收購當當可直接獲得大批專業人才；

3、國美一直保持贏利且基本未出手收購，資金比較充裕，反觀蘇寧四處出擊資金吃緊；

4、國美的直接對手是蘇寧，如果讓蘇寧得手將會更加被動。

2015年國美在線的網絡零售市場份額為1.6%，當當為1.3%，二者相加則達到2.9%，與蘇寧的3%相當，可一舉縮小與對手的差距。通過收購，國美獲得了用戶和流量，在類目結構上更加均衡健康，有利于提升競爭力。而對于李國慶來說，與其繼續折騰當當所剩不多的殘余價值，不如賣掉公司實現最終套現，何嘗不是好事一樁。

（文/螞蟻蟲，本文僅代表作者獨立觀點，不代表Hi商學院網立場）