這或許會(huì)是今年生鮮市場(chǎng)最大的炸彈，傳聞一直最為低調(diào)的易果生鮮半年內(nèi)已連續(xù)完成高達(dá)5億美金的融資，主要投資人包括蘇寧和阿里。

如果傳聞屬實(shí)，這將成為生鮮行業(yè)史上最大一筆的融資，發(fā)生在資本以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)都最低迷的雙重寒冬之下，意義重大。這幾乎可以意味著，生鮮電商創(chuàng)業(yè)和野蠻增長(zhǎng)時(shí)代正式終結(jié)。

2015——2016年，生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們幾乎經(jīng)歷了從天堂至地獄一夜崩塌的噩夢(mèng)。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年進(jìn)入生鮮電商市場(chǎng)的初創(chuàng)公司有34家，但經(jīng)過(guò)一年的考驗(yàn)，水果營(yíng)行、特土網(wǎng)等數(shù)十家公司接連倒閉。到了2016年 4月，曾獲得亞馬遜2000萬(wàn)美元投資的“美味七七”宣布倒閉，成為生鮮領(lǐng)域至此最大的一樁“命案”。

生鮮市場(chǎng)一直是傳說(shuō)中的一塊藍(lán)海。根據(jù)尼爾森《中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)研究白皮書(shū)》顯示的數(shù)據(jù)：同為萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)規(guī)模，目前生鮮電商的互聯(lián)網(wǎng)滲透率僅為3%左右。相對(duì)服裝的20-30%的滲透率，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

回頭看看電商的發(fā)展路徑，他們一直在尋找那些擁有巨大容量的市場(chǎng)入手，從相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的圖書(shū)、3C、家電入手，轉(zhuǎn)而攻陷鞋服市場(chǎng)，為了維持未來(lái)的擴(kuò)展速度，進(jìn)軍生鮮食品勢(shì)在必然。同時(shí)，隨著消費(fèi)升級(jí)的浪潮，消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)的要求，正有超過(guò)價(jià)格敏感的趨勢(shì)，這也給生鮮電商營(yíng)造了巨大的需求空間。

但是，市場(chǎng)前景的看好，另一面卻是生鮮電商整體的步履維艱。

因?yàn)樯虡I(yè)模式的特點(diǎn)所限，生鮮電商對(duì)于整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈條的要求和壓力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通電商。

那些還沒(méi)死、仍然幸存的公司日子也并不好過(guò)：前華為榮耀總裁劉江峰參與創(chuàng)辦的生鮮電商網(wǎng)站Dmall(多點(diǎn))在今年三月開(kāi)啟了近50% 規(guī)模的裁員;一米鮮、愛(ài)鮮蜂等生鮮領(lǐng)域內(nèi)的明星公司頻頻曝出裁員消息;就連此前連續(xù)拿到融資的本來(lái)生活與天天果園，也不得不以關(guān)閉線下門店、合并生鮮業(yè)務(wù)等方式尋求轉(zhuǎn)型。

一件衣服或者一個(gè)電子產(chǎn)品遲一天送到客戶手里沒(méi)有問(wèn)題，但生鮮電商遲一天就意味著客戶體驗(yàn)的傷害、交易的失敗、成本的損失。這種極限的要求，使得生鮮電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須具有極高水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理、物流冷鏈、成本控制能力，而這三種能力背后，還需要巨量的資金和流量支持。

為了匹配這樣的資源，生鮮電商們倒向互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，就幾乎成了唯一的選擇。

“供應(yīng)鏈管理”這一環(huán)節(jié)是生鮮電商最重要的一環(huán)。農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)本就容易受到“靠天吃飯”的影響，加上農(nóng)戶種植作物的不確定性，該品類受市場(chǎng)供需影響較大，因此如何將觸角伸至線下，用盡可能標(biāo)準(zhǔn)化的流程去管控農(nóng)產(chǎn)品，是生鮮電商供給端的必要條件。

像易果生鮮和天天果園這樣的生鮮電商，都積累了10年以上的供應(yīng)商資源，其中易果生鮮從當(dāng)初進(jìn)口水果一個(gè)品類，擴(kuò)展到國(guó)產(chǎn)水果、蔬菜、禽蛋、肉類、水產(chǎn)、烘焙等的生鮮全品類，目前平臺(tái)上有4000種 SKU，這種在線下的強(qiáng)勢(shì)采銷能力必須要匹配足夠的流量和渠道才能得以充分釋放。

物流冷鏈的重要性更容易理解，消費(fèi)者對(duì)于生鮮品類的要求是天然高標(biāo)準(zhǔn)的，清晨在樹(shù)上摘下的果子最好中午就能擺上餐桌，而為了符合這種標(biāo)準(zhǔn)，幾乎每家生鮮電商都將大筆融資花在了自營(yíng)冷鏈的建設(shè)中，比如易果生鮮的“安鮮達(dá)”、本來(lái)生活的“極速達(dá)”、都是先天具備一定的物流冷鏈能力后，這些巨大的投入，只有再結(jié)合巨頭之后的平臺(tái)數(shù)據(jù)，才能提升配送效率與質(zhì)量。

最后是成本控制問(wèn)題。生鮮電商品類注定不會(huì)有太高的議價(jià)能力(當(dāng)然也可以靠賣情懷等營(yíng)銷手段提升)，但后期的倉(cāng)儲(chǔ)與配送成本卻出奇得高，能占到總成本的30%——40%，幾乎所有從事生鮮電商的業(yè)內(nèi)人士都做好了兩年內(nèi)不盈利的打算。事實(shí)上，B2C生鮮電商一直依賴資本輸血。

拿天天果園為例，此前天天果園CEO王偉一度堅(jiān)持認(rèn)為線下門店是業(yè)務(wù)核心，但很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，試圖將門店規(guī)模化的后果就是成本居高不下。“門店之前每天支撐2——300單，而倉(cāng)庫(kù)能支撐的量可以達(dá)到500單。靜安寺一個(gè)30平米的門店月租是4.5萬(wàn)，這個(gè)價(jià)格現(xiàn)在可以租三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，成本相對(duì)降低了三分之二。” 最終天天果園難以承擔(dān)高企的門店規(guī)模化成本，徹底關(guān)閉了線下門店。

有監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)4000多家生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88% 略虧，剩下7% 則處于巨虧狀態(tài)。

改變已經(jīng)在發(fā)生，單純的生鮮電商在專注于線下資源的同時(shí)，必須選擇阿里巴巴、京東、騰訊等平臺(tái)站隊(duì)，以獲取流量和資金的支持。

從2015年 6月到2016年 3月，京東分別以C 輪7000萬(wàn)美元、D輪1億美元重金砸向起家于上海的“天天果園”，并依托之前入股的永輝超市、沃爾瑪?shù)染€下實(shí)體，搭配京東到家實(shí)現(xiàn)線上SKU的豐富與線下物流倉(cāng)儲(chǔ)的布局升級(jí)。

從未涉獵過(guò)生鮮領(lǐng)域電商的百度也參與跟投了中糧我買網(wǎng)的C 輪2.2億美元融資;騰訊則在去年底與浙商創(chuàng)投聯(lián)合投資“每日優(yōu)鮮”B 輪2 億元人民幣。

即便如此，上面這些獲得融資生鮮電商也更像拿錢續(xù)命，一兩億砸在耗資巨大的生鮮市場(chǎng)里，簡(jiǎn)直就像杯水車薪。整個(gè)產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的變化，天天果園今年關(guān)閉線下就是實(shí)例。

大家都知道生鮮電商有需求有市場(chǎng)是趨勢(shì)，但似乎都陷入了誰(shuí)也不知道怎么做，不知道怎樣做好的悖論之中，無(wú)休無(wú)止的燒錢，甚至沒(méi)有一家能拿出準(zhǔn)確的盈利預(yù)期計(jì)劃。

在BAT京東等巨頭都紛紛入局之下，創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)已越發(fā)渺茫，不過(guò)，圍繞解決供應(yīng)鏈、物流、成本等難點(diǎn)的相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司依舊在不斷涌現(xiàn)，并不斷催生出新型玩法：比如用閑散人員的眾包提升物流效率、制作爆款增加產(chǎn)品溢價(jià)等方式。

但隨著時(shí)間的推移與行業(yè)進(jìn)一步的洗牌，生鮮領(lǐng)域電商的進(jìn)入門檻將越來(lái)越高，也只有當(dāng)頭部玩家真正能打通生鮮產(chǎn)業(yè)鏈條，重新定義自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，才能真正建立不依賴資本輸入的健康商業(yè)模型。