中國互聯網的線上流量紅利已經進入尾聲，連曾經被奉為圭臬的小米模式也遇到了新的危機，那么互聯網公司該怎樣做線下呢?
 

　　線上的獲客成本持續走高，線下，這個天然的流量集中地會不會有新機會?當越來越多的產品公司重新反思線下渠道的價值之時，那些從線下門店起家的公司有什么可以借鑒之處?
 

　　從賣了十年零食，一直堅持開門店的良品鋪子了解到，發現在線下開門店的方法論上并不比推廣一個 app 要簡單。

　　良品鋪子在全國一共有 2000 多家門店。2015 年，這些門店給良品鋪子整個公司帶來的銷售額為 33 億。超過整個公司銷售額的三分之二。(當年全公司的銷售額是 45 億。)
 

　　反觀行業內的其他對手，大多在線上渠道做功夫。主攻線上的三只松鼠依托互聯網渠道，在 2015 年賣出了 25 億元，被好想你收購的百草味，也在電商渠道興起之后，關閉了大量門店，實現了 2015 年 10 億的銷售額。
 

　　同樣涉水電商等互聯網渠道，良品鋪子沒有放棄線下門店的經營。他們預計今年把線下門店擴展到 3600 多家，并更新到第五代。從明確門店價值，到開店方式、門店人員管理經營等，他們有一整套自己的方法論。
 

　　明確線下門店的價值
 

　　成立于 2006 年，良品鋪子最早從武漢的門店做起，從 2006 到 2011 年，良品鋪子賣零食的渠道只有一個——門店。2012 年，食品電商開始成熟之后，良品鋪子開始涉足電商，并在天貓、京東、一號店等幾十個多線上渠道展開了銷售。
 

　　良品鋪子把公司的渠道按照重要程度分類，第一是門店;第二是電商平臺;第三是社交電商;第四是外賣類的本地生活;最后才是 app 終端。
 

　　良品鋪子的總裁楊銀芬如此強調門店的價值：「零食這個品類是介于標準化和非標準化之間的品類，未來消費者獲取信息的渠道發生了變化，購買的方式發生了變化，固守門店的話一定會死。」
 

　　但是門店不可或缺，門店可以滿足用戶及時性的消費需求。它考驗企業的兩個能力：第一，品牌效應，第二，供應鏈的能力。
 

　　門店成本主要是人工成本和租金成本，其實運輸成本比線上還要低。當供應鏈效率提高的情況下，可以把很多成本攤薄。
 

　　「門店最終的價值是當全渠道體系起來之后，通過 LBS 定位技術，把門店當成消費者服務的窗口，比如線上下單、門店提貨，比如門店送貨上門，還有一些代收快遞、收發快遞，有些增值服務。我們把它做成消費者對門店綜合購物的體驗中心，價值是非常巨大的。」
 

　　在明確了門店的價值之后，良品鋪子的門店從成立初就處于擴張狀態：從 2016 年的 18 家到 2017 年的 30 多家，2008 年的 72 家到 168 家、620 家、700 家、1300 家、2000 家。
 

　　從一個個城市做起，不著急把攤子鋪大
 

　　良品鋪子 2000 家門店分布于湖北、湖南、江西、四川、河南等省，盡管已經經營了十年，他們都還沒有踏入北上廣這三個一線城市。
 

　　2016 年良品鋪子開始在深圳開了幾個店，也進駐蘇州，他們把深圳和蘇州作為進軍華南和華東的實驗場。
 

　　如果畫一個地圖，你就會發現，這些門店像葡萄串一樣緊緊地聚集在一起。
 

　　楊銀芬在一次采訪中告訴極客公園，良品鋪子開店的模式一定要以點帶一條線、一條線帶一個面，這種開店策略才是最經濟的，跳躍式、下象棋的做法會讓配送成本、促銷成本、人員配置成本變得非常高。
 

　　「(以武漢為例)我們在武漢的店是非常密集的，基本上在一個十字路口的十字路口四個，有的十字路口八個。我們當時的戰略意圖就是把武漢圍成像鐵桶一樣，所有人進不來。我們也有競爭對手進去開個店，最后都退出了，這是特殊條件下開店的策略。
 

　　北京市場非常大，我們打北京的策略一定不是以店來取勝，打北京一定用線下店加電商策略，用新辦法打北京市場，不是靠開店密集。」
 

　　良品鋪子門店事業部總裁莫俊介紹，新開一個城市時，他們會從海陸空三個角度去開拓。首先進行商品調研，然后品牌開始造勢，和當地的合作伙伴比如外賣平臺溝通，打開品牌知名度。這樣，當門店開業，用戶也已經熟知良品鋪子了。
 

　　憑借著這種開店節奏和策略，良品鋪子在深圳開業的第一天就實現了超過 3 萬元的銷售額，門店單店盈利則以每年兩位數的速度上升。并且在整個公司的營收中占據極大份額。
 

　　門店不是孤島，打通門店銷售和其他渠道
 

　　門店只是多渠道中的一環，良品鋪子希望把它和線上的渠道打通。也就是說，會員無論是通過門店、京東、天貓等，都可以被識別唯一的身份。會員的權益、折扣、積分也就會被打通。
 

　　他們把這種連通的嘗試稱作——全渠道化。為此他們從 2016 年到 2018 年每年給 IBM 投入 5000 萬，讓其在軟件的構建和解決方案提供幫助。
 

　　在良品鋪子看來，零食是高頻的、剛需的，面向的用戶很年輕。這些在數字化環境中生活的用戶必須通過全渠道建立聯系。
 

　　在員工的 KPI 設定上，公司也仍然強調協同的價值。他們對員工進行一體化考核，將門店和電商的指標分給分公司的總經理，通過 CRM 系統和微信把消費者數字化。
 

　　「如果不實行一體化考核，大家每個人(在業績上會爭)，這個是我的，那個是他的，這樣中間就割斷了，所以就會形成天然的壁壘。」
 

　　層層迭代的產品創新
 

　　在打通渠道的基礎上，良品鋪子想做第五代門店的升級。楊銀芬介紹，第五代門店不僅僅做陳列的優化和設計的優化，還要借助移動互聯網的技術，當用戶經過門店時，WIFI 的信號會記錄經過多少人，有多少人進來，有多少人買了。轉化率、獲客成本、第二次貢獻等據模型就會形成，會把更多促銷信息精準地推給用戶。
 

　　2015 年 10 月，他們剛剛完成 500 家門店的第四代改造，在店內增設、擴建休息區，從食品店轉為休閑體驗店。
 

　　在選擇改造門店的順序時，他們主要考慮三方面因素：首先看店址，優先升級商圈店面，其次是社區店面;第二看店面面積，優先升級現有 60 平方米以上的店面，而之后陸續擴張或關閉十幾二十平方米的小店;第三看銷售業績，優先升級銷售業績排名靠前的店鋪。
 

　　除了零食，良品鋪子還在增加水果、早餐等品類。在武漢，他們已經開了 60 多家包含水果的門店。
 

　　良品鋪子集團營銷副總裁趙剛告訴極客公園，水果這個品類大大增加了用戶的購買頻率。原來一個用戶平均在線上線下的年消費次數是八次，屬于中等頻次，水果品類的增加可以讓每個用戶每年至少增加三次消費。在萬達天階，他們則開始嘗試開全品類店，提供早餐和晚餐。
 

　　通過品類的拓展，良品鋪子希望用戶從中等頻次的零食消費過渡到高頻次的消費。
 

　　托管加盟模式和門店的員工激勵
 

　　良品鋪子不是自己一家一家地去選址，找店，開店。他們用加盟的方式實現門店的擴張。
 

　　和自主經營的加盟方式不一樣，良品鋪子選擇托管式的加盟，加盟者提供門店，繳納加盟費和首次進貨的貨款。門店的經營活動，包括裝修、促銷和商品定價等都由良品鋪子總公司來負責。
 

　　這樣，既可以解決公司層面在找店鋪層面上的繁瑣程序，又可以控制服務的品質和標準。
 

　　在員工層面，良品鋪子實行的是門店激勵的方式，員工的等級隨著工作經驗的增加逐步提升。
 

　　良品鋪子門店事業部總裁莫俊介紹，當員工進入熟練級別之后，就會提供承包一家店的機會，對他的銷售業務進行兩年的預測，如果每個月超出就會有銷售分紅。
 

　　銷售提升后，就會拉員工進行合伙級別，一起進行經營合作，控制成本，提高利潤，有超額利潤就會分紅。最高級別是員工加盟，也即是投資級別，讓員工加盟到門店中。
 

　　有了員工的晉升機制，員工的積極性提到提高，流失率也可以控制在一定的范圍內，這樣，服務的質量就可以得到保障。