京東商城2011年的銷售額仍然是外界喜歡猜測的題目，懸殊的數字(200億元或300億元)表明人們對這家公司的了解存在巨大差異。

2008年，京東宣布的銷售額是13億元。2010年突破100億元后，京東創始人劉強東開始享受被猜來猜去的樂趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬。劉強東說，2012年年底，他的員工將達到4萬人。

京東商城已經成為中國獨立B2C銷售規模最大的公司。按照劉強東的表達，第2名到第10名銷售額加起來都無法超過京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購，和另一家廣為人知的公司當當網(它于2010年年底在紐交所上市，2011年總營收36億元)。

如果被追問(1000億?800億?)，劉強東會勉強同意，600億元比較接近京東2012年將要達到的銷售收入。

低價格和不斷改進的服務是京東成長的核心動力。這個最早以在互聯網上低價銷售3C產品著稱的公司，已經把它的版圖迅速擴展至家電、百貨、圖書、食品飲料等領域，它甚至曾一度試圖銷售火車票。它用一直未變的低價策略追求“大而全”。它的服務品質正在超越被其視為楷模的亞馬遜。在傳統零售模式被電子商務革命的同時，劉強東并不打算放過他的電商同志。

這是一家自認為深刻改變著電商業態的公司，正逼迫它的同行前進或者放棄。

它的敵人顯著增多。他們甚至結成了“聯盟”。它的擁護者顯著增多，那些獲得利益的供應商和消費者。

但是，像中國絕大多數B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對于盛傳的2011年虧損超過11億元的說法，劉強東不愿評論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對其資金鏈將斷的質疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景并不樂觀。

人們擔心(如果不是希望)京東正在將擴張與毀滅之路合而為一，會比它成長的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費者(他們在早晨按動鼠標，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會不會突然消失?

被“慣壞”的消費者

6月19日，電商們公布“6·18”促銷的戰果。京東商城宣稱從電腦、手機到尿褲、奶粉，多種品類銷量均成倍增長，有效訂單150萬個，單日成交10.16億元。其中，電腦整機8小時售出3萬臺，“平均一秒一臺”。復印紙銷售重量超過150噸，“相當于20頭大象”。

阿里巴巴旗下的B2C平臺天貓稱當天有5500萬人參加了天貓網購，但沒有公布交易額。它特別提到，當日賣出150噸粽子，“相當于50只成年大象的重量”。

兩家公司顯然選擇了不同種類的大象。

6月18日是京東的店慶日，也是它的降價促銷日(2010年京東公布此日成交額1億元)。現在，它竟然成為眾多電商共同的節日，天貓、蘇寧易購等公司都選擇在這一天展開針對京東的促銷。

雙方的銷售數據均無從考證。劉強東曾在今年“6·18”當天的微博上說：電商數據作假是行業公開的秘密。隨即有人評論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。

值得計算的是，京東的影響力在這場被視做“圍剿京東”的價格戰中放大了多少。在劉強東看來，同行每一次針對京東的宣戰都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。

“只有一個贏家，”劉強東在微博上寫道，“消費者!”

但是消費者看上去并不滿意。他們抱怨京東的商品并沒有比平時便宜多少，抱怨天貓發放的消費者補貼金額太小。他們對于已經習慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類的稱呼。當然，他們也可能是喬裝的顧客。

他們在抱怨中“無奈地”下單。事實上，正是電子商務讓中國消費者真正體會到了“上帝”的感覺。在劉強東的總結中，他們享受著“足不出戶，貨到付款，童叟無欺，物美價廉”的服務，可以隨意退換購買的商品，更為重要的，這種服務并不因消費者的地域、貧富等不同而有差別。

劉強東認為，B2C電子商務的本質就是“嬌慣消費者”，即出色的用戶體驗，它包括產品品質、價格和服務。“跟任何人競爭，”他說，“你能勝出一定都是因為用戶體驗，客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。”

2007年，在得到第一筆投資(1000萬美元)后，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務品質無法控制，用戶很難滿意。“我們希望找一個最好的快遞公司外包。”劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實現滿意的遞送，但是以京東的價格，不可能。

自建配送隊伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對。在電商們投巨資于廣告獲取客戶的時代，劉的選擇顯得愚蠢。

現在看來，劉對“獲取客戶”的理解遠為深刻。京東商城仍然是一個零售商，不過把之前的實體店搬到了網上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯系而不是增長一時的流量。劉強東判斷3年內中國的第三方快遞水平(包括價格)不會達到京東的要求。3年，在一個快速增長的市場，對于一家確定以用戶體驗為本的公司，不可忍受。事實上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經開始提供第三方服務。

劉曾在2004年京東初創時表現出類似的堅定。當他發現網上銷售的增速遠超實體店時，立刻關閉了已有的12家3C連鎖店(國美、蘇寧要在此后多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。

2010年4月，自建配送的成果初現。京東宣布推出“211限時達”服務：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營配送的區域，小件商品均可實現上午11：00前提交現貨訂單，當日送達;夜里11：00前提交現貨訂單，第二天上午送達。配送速度大幅度提升帶來的震撼遠非廣告可比，這一年，京東的銷售額突破100億元，較2009年增長150%。“不包括夜里休息時間，我們的配送時間只有4個小時。”劉強東對《創業家》說。“我們開始做的時候， 所有人都認為不可能，不可持續，早晚要停。”目前，京東自營配送已經覆蓋了全國300個城市，其中25個承諾211限時達，履約率能夠達到97%。“這個物流速度，絕對是全球最快的。”劉說。“京東是全球第一個做的，美國人從來沒有想到過這么做。今年亞馬遜在美國開始做，只在幾個城市實現了。”

“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什么是價值?這就是價值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會面臨生死存亡的問題。明天只要有人抱著兩千萬進來，立馬就做出來了。”這是劉強東2009年接受《創業家》采訪時所說。

在京東樹立的新標準下，國內的B2C電商被迫跟進。“這是我們四五年不斷優化的結果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。”劉強東說。

低成本

劉強東批評國內的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(用戶體驗要素之一)不重成本。

“作為零售商，”劉說，“賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰肯定是一個常態。但低價只是結果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”

因此，劉強東對B2C電商本質的完整表述是，在低成本、高效率基礎之上提供好的用戶體驗(產品、價格和服務)。在這個前提下，劉認為空談毛利率毫無意義。

他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強東認為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質的不同。后者是網格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這意味著什么呢?“順豐的快遞員，永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來，發多少包裹，發到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發一件，可能發一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯合包裹)也一樣，因為隨機性太強。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分攤后者由于冗余增加的成本。

再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優化，可以預算未來數天每個產品在各地的銷量，這樣，當用戶下訂單時，商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。

京東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。“消費者通常有2.7天的決策周期，”劉說，“我們就是利用這個周期把我們的物流體系管理得精準，能讓庫存周轉期更快。我們現在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉只有20多天。全世界沒有人比我們做得更好，無論是跟線上還是線下比。”劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉期是44天。

“物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。”京東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉箱，物流損失率大大低于行業平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測試，沒有問題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經過步行街，盡量不要左轉彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很復雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。”

劉強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。“現在還在降，”劉說，“還沒到最優化，我們的亞洲1號(上海物流中心)建成后，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”

而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權也已計算在內。“我們的配送員也是有股票的，”劉說，“經過三輪融資，價格已經很高了。”

他強調京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎上。“兩個月前，我們剛拿出3個億現金給員工，5年期的無息購房貸款。”

這套物流體系正在測試對外快遞業務，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成“網格狀”嗎?“只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”

控制董事會

“10年之后，”劉強東說，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。我們的商業信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。”

那么，這樣的公司為什么虧損?

2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以劉強東所說每單20元物流成本計算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當當網的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠低于這一水平。當然，由于主營業務的差異，這樣的比較并不準確。或者，它的虧損并沒有傳說的那么多。

“有價值的公司是不可能不贏利的，”劉強東說，“如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。”他的解釋是，由于每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%。“月復合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”

如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當在4億元之下，其毛利率相應不到9%。

“大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細，我們做了什么，客戶感覺到就可以了。我們并不是外界認為的，沒有任何技術含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”

那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎?

從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，“我永遠要在董事會占有多數席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創始人，控制不了董事會，還搞什么搞?我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，“不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之后再由綿羊變成狼，那是不誠信。”

今日資本總裁徐新主張京東專注于3C業務，因此，“我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。”

投資人反對自建快遞，京東建了。當團購網站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉變成營銷團隊。劉沒有服從。“如果一家公司進入一個行業貢獻不了價值，就不要進入。”

對于歷史與“資金鏈”一樣悠久的“上市”傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人“一直意見高度一致”。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關系，“因為我們體量大了，他們需要一些數字，我們也需要一些技術上的溝通。”“我可以告訴你，”劉對《創業家》說，“投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之后。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。”

“我們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這么摳的，干毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至于掉價，又能最大節約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現在，管理層的精力都要放在這里。”

劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關村賣刻錄機時，他曾經教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標。到第四天，“他終于移動鼠標時不再拿起來了。”