如果你問(wèn)陳年，凡客誠(chéng)品的短板是什么，這位CEO會(huì)告訴你，是對(duì)數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用能力。

陳年說(shuō)，凡客越來(lái)越像是一家數(shù)學(xué)公司，需要對(duì)大量的訂單和用戶信息進(jìn)行分析，進(jìn)而更好地指導(dǎo)生產(chǎn)工作，減少高庫(kù)存。

這個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是凡客用血的代價(jià)換來(lái)的。

整個(gè)2011年，凡客全面擴(kuò)張，不斷試錯(cuò)，結(jié)果是屢屢犯錯(cuò)。

凡客的庫(kù)存積壓究竟有多嚴(yán)重？有數(shù)據(jù)稱，截至去年三季度末時(shí)，凡客的總庫(kù)存量高達(dá)14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴(kuò)展，加速了庫(kù)存的積壓。

這個(gè)春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動(dòng)了廣告大戰(zhàn)。以凡客代言人韓寒的“有春天，無(wú)所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動(dòng)。

自從2011年全面的品類擴(kuò)張政策造成了嚴(yán)重的高庫(kù)存難題之后，凡客暫時(shí)放棄了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)完成增長(zhǎng)的道路，再次選擇通過(guò)廣告的方式來(lái)驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)。

關(guān)鍵是，這些足夠解決問(wèn)題嗎？

庫(kù)存之痛

陳年說(shuō)，凡客的庫(kù)存問(wèn)題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問(wèn)題。在他看來(lái)，庫(kù)存問(wèn)題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長(zhǎng)有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒(méi)有庫(kù)存問(wèn)題，但那不是凡客要走的路。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個(gè)月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說(shuō)，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對(duì)于庫(kù)存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫(kù)存問(wèn)題。

凡客沒(méi)有消化的庫(kù)存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無(wú)經(jīng)典款，衣服上除了領(lǐng)子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣。

但問(wèn)題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場(chǎng)。

服裝的季節(jié)性和周期性已過(guò)，凡客只能面臨無(wú)法降低的龐大庫(kù)存。對(duì)陳年來(lái)說(shuō)，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒(méi)拿走。

生產(chǎn)鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標(biāo)是，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)無(wú)印良品，最后是做國(guó)際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，凡客嘗試了網(wǎng)上營(yíng)銷，訂單迅速增長(zhǎng)。凡客的商業(yè)模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。

這之后，凡客開始大規(guī)模地投放互聯(lián)網(wǎng)廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來(lái)的電視腳本的 字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個(gè)拍下來(lái)，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。然后網(wǎng)民幫助凡客選擇出了爭(zhēng)議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功，極大的拉動(dòng)了凡客訂單的增長(zhǎng)，這點(diǎn)連陳年也沒(méi)有想到。

2009年陳年預(yù)測(cè)2010年凡客的增長(zhǎng)是150%，但實(shí)際上2010年凡客增長(zhǎng)了300%。

訂單的迅速增長(zhǎng)，直接導(dǎo)致設(shè)計(jì)問(wèn)題。

凡客開始改變?cè)O(shè)計(jì)模式，從設(shè)計(jì)師做設(shè)計(jì)為主的模式，向設(shè)計(jì)外包方向轉(zhuǎn)變，即可大踏步的跟設(shè)計(jì)公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產(chǎn)品的能力得以提升。

設(shè)計(jì)能力難題解決之后，凡客訂單的增長(zhǎng)帶來(lái)的另外一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了：即生產(chǎn)能力不足。

當(dāng)時(shí)，一款產(chǎn)品賣完后，凡客立刻逼著供應(yīng)鏈重新生產(chǎn)，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈都緊張起來(lái)。

比如一款T恤售罄，再去補(bǔ)貨至少需要2周的時(shí)間。如果供應(yīng)商選擇給凡客這款衣服補(bǔ)貨，那么就將打亂其他款式的生產(chǎn)周期，而且還會(huì)打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產(chǎn)工作。而且，產(chǎn)能取決于原材料的采購(gòu)等諸多因素，沒(méi)法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對(duì)制造商的沖擊非常大，對(duì)于小工廠來(lái)說(shuō)是關(guān)系生死存亡的大事，而對(duì)于大工廠來(lái)說(shuō)，則擾亂生產(chǎn)流程。過(guò)去凡客的計(jì)劃性很差，而加工制造業(yè)對(duì)于計(jì)劃性的要求很高，不管是多小的產(chǎn)品，工廠也需要有計(jì)劃，尤其是對(duì)小型工廠來(lái)說(shuō)更為緊迫和重要。

前一段時(shí)間，陳年在珠三角地區(qū)了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產(chǎn)能的70%，工廠的主人非常生氣地對(duì)陳年說(shuō)，由于你們沒(méi)有計(jì)劃好，中間一個(gè)月讓我閑著。“他很激動(dòng)我們?nèi)チ恕５钦f(shuō)著說(shuō)著，就為浪費(fèi)了一個(gè)月，眼淚都掉下來(lái)了。”陳年說(shuō)。

試錯(cuò)

當(dāng)時(shí)的凡客，無(wú)法預(yù)測(cè)在2周以后某個(gè)產(chǎn)品的銷量規(guī)模能有多少量級(jí)，只能是憑著感覺(jué)去預(yù)測(cè)哪個(gè)產(chǎn)品會(huì)火，哪個(gè)產(chǎn)品能賣多少。也就是說(shuō)，凡客當(dāng)時(shí)只能是憑著感覺(jué)，給代工廠下訂單。

“過(guò)去因?yàn)榈凸懒嗽鲩L(zhǎng)規(guī)模，把運(yùn)營(yíng)體系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來(lái)這個(gè)訂單、庫(kù)存、SKU該如何匹配。”陳年說(shuō)。

沒(méi)計(jì)劃的生產(chǎn)，對(duì)于凡客來(lái)說(shuō)非常容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓。“根據(jù)今天的銷量來(lái)翻半個(gè)月以后的單，預(yù)測(cè)往往是不準(zhǔn)的，因?yàn)榘雮€(gè)月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個(gè)計(jì)劃是得不償失的。”陳年對(duì)本報(bào)記者說(shuō)。

2011年凡客的發(fā)展表明，這種預(yù)測(cè)，對(duì)的情況很少，錯(cuò)的時(shí)候很多。

整個(gè)2011年，是凡客擴(kuò)充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長(zhǎng)是2010年同期的6倍。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開始頭腦發(fā)熱，認(rèn)為2011年全年能達(dá)到100億元的銷售額的提法當(dāng)時(shí)算是保守的觀點(diǎn)。

為了擴(kuò)大銷售額，陳年放權(quán)了。員工們開始狂熱，覺(jué)得什么都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯(cuò)成功了，比如T恤和帆布鞋。一個(gè)號(hào)稱賣了1000萬(wàn)件，一個(gè)號(hào)稱賣了500萬(wàn)雙。陳年也參與了試錯(cuò)，他去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來(lái)力排眾議說(shuō)做絲襪，結(jié)果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯(cuò)失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來(lái)了錯(cuò)誤的庫(kù)存。有一次，陳年去倉(cāng)庫(kù)查看，發(fā)現(xiàn)堆滿了沒(méi)有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時(shí)意識(shí)到了庫(kù)存問(wèn)題的嚴(yán)峻。這就有了2011年下半年凡客的“急剎車”和裁員。同時(shí)，對(duì)于沒(méi)效率的倉(cāng)庫(kù)，凡客選擇關(guān)掉，或者關(guān)閉一段時(shí)間試試，如果影響小，那么凡客就把它關(guān)了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時(shí)，陳年反思道：“因?yàn)榉部桶l(fā)展得非常快，所以大家有一陣子沖動(dòng)到用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式，去搞生產(chǎn)，這是不對(duì)的。”陳年說(shuō)，他漸漸明白了 一個(gè)道理：“一個(gè)本應(yīng)該做2萬(wàn)件的產(chǎn)品只做了200件，這還不算什么，真正災(zāi)難的是本應(yīng)該做200件的產(chǎn)品卻做了2000件。”

反思

2012春節(jié)前，凡客內(nèi)部開了一個(gè)多星期的管理層封閉會(huì)議，給凡客做了一次自我體檢和規(guī)劃。得出了一個(gè)重要結(jié)論，即凡客要回歸快時(shí)尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續(xù)進(jìn)新款，多款少量。

按照快時(shí)尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計(jì)劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一周上一批新款，斷貨后不補(bǔ)貨。而去年的這個(gè)時(shí)候，凡客差不多一上來(lái)就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次后，就給調(diào)整留出了時(shí)間。當(dāng)一款產(chǎn)品的銷量不如它的預(yù)期，可以馬上調(diào)整下面的生產(chǎn)。在一個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)，凡客要把是否生產(chǎn)以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產(chǎn)品都可以調(diào)整。

在允許的時(shí)間之內(nèi)，凡客有做調(diào)整的余地，否則就必須承擔(dān)這個(gè)庫(kù)存了。所以現(xiàn)在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產(chǎn)流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl　的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫(kù)存問(wèn)題得到了緩解。陳年透露，當(dāng)產(chǎn)品周期加快讓 庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度提高了一倍多，去年的周轉(zhuǎn)速度大概在100天，現(xiàn)在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個(gè)時(shí)候賣T恤，庫(kù)房里得堆上700多萬(wàn)件，今年 的T恤總量增大了，但是庫(kù)房里可能只有兩三百萬(wàn)件。而一天的出貨量在15萬(wàn)件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運(yùn)營(yíng)的規(guī)律了，這個(gè)規(guī)律是傳統(tǒng)行業(yè)摸索過(guò)來(lái)的：決定庫(kù)存的，是銷量的平均數(shù)，而不是最高銷量。

陳年說(shuō)：“我覺(jué)得我們公司老是遇見數(shù)學(xué)難題，你問(wèn)我?guī)齑娑嗌俸线m，去年這個(gè)時(shí)候真回答不了，但是今年，庫(kù)房的人跑過(guò)來(lái)告訴我，你不能低于3000萬(wàn)件產(chǎn)品。”

但凡客回歸做快時(shí)尚，遇到的最大一個(gè)問(wèn)題是，凡客需要改變?cè)O(shè)計(jì)外包為主的設(shè)計(jì)模式，以及建立起一個(gè)后臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的建立，需要資金。后臺(tái)系統(tǒng)的建立，需要時(shí)間。這兩點(diǎn)，對(duì)陳年來(lái)說(shuō)，都是新的挑戰(zhàn)。

更多的可能涉及到最為根本的管理問(wèn)題。多位業(yè)內(nèi)人士向本報(bào)表達(dá)同樣觀點(diǎn)：陳年對(duì)內(nèi)搞“一言堂”且“杯酒釋兵權(quán)”的管理風(fēng)格讓諸多高管萌生退意。

另外，因?yàn)榉赶洛e(cuò)誤導(dǎo)致的資金缺口，也將是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。4月17日，旗下全資快遞公司如風(fēng)達(dá)被爆出裁員的消息，且多個(gè)站點(diǎn)將要被關(guān)閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經(jīng)欠了巨額廣告費(fèi)。