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凡客回歸快時尚:去年憑感覺下單致嚴重高庫存如果你問陳年,凡客

2012-04-28|HiShop
導讀如果你問陳年,凡客誠品的短板是什么,這位CEO會告訴你,是對數據的分析和應用能力。 陳年說,凡客越來越像是一家數學公司,需要對大量的訂單和用戶信息進行分析,進而更好地指導生產工作,減少高庫存。 這個經驗總結,是凡客用血的代價換來的。 ...

如果你問陳年凡客誠品的短板是什么,這位CEO會告訴你,是對數據的分析和應用能力。

陳年說,凡客越來越像是一家數學公司,需要對大量的訂單和用戶信息進行分析,進而更好地指導生產工作,減少高庫存。

這個經驗總結,是凡客用血的代價換來的。

整個2011年,凡客全面擴張,不斷試錯,結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重?有數據稱,截至去年三季度末時,凡客的總庫存量高達14.45億元,且凡客在商品品類方面的擴展,加速了庫存的積壓。

這個春天,凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后,凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的“有春天,無所謂”廣告片為代表,凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之后,凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路,再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是,這些足夠解決問題嗎?

庫存之痛

陳年說,凡客的庫存問題并不嚴重,是服裝業普遍的問題。在他看來,庫存問題的產生,跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐,肯定沒有庫存問題,但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季,6個月后才知道渠道的數據。并且,他們存貨必須保持在1.4的比例,也就是說,要保障不缺貨,賣1件衣服,要1.4件存貨。

對于庫存難題,凡客采取的互聯網快時尚的模式,能打破一年兩季的限制,但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司,這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存,要么是趕在春節前打折促銷掉,要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款,衣服上除了領子,其他地方沒有什么LOGO,第二年還可以接著賣。

但問題是,留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和周期性已過,凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說,最糟糕的是制造商告訴他,去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底,凡客成立。剛開始,凡客給自己制定的目標是,初期學習PPG,中期學習無印良品,最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份,一個偶然的機會,凡客嘗試了網上營銷,訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立:拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。

這之后,凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白,于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕,刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。然后網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功,極大的拉動了凡客訂單的增長,這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%,但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長,直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式,從設計師做設計為主的模式,向設計外包方向轉變,即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之后,凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了:即生產能力不足。

當時,一款產品賣完后,凡客立刻逼著供應鏈重新生產,導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄,再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨,那么就將打亂其他款式的生產周期,而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且,產能取決于原材料的采購等諸多因素,沒法人為提速。

陳年坦陳,訂單的變化對制造商的沖擊非常大,對于小工廠來說是關系生死存亡的大事,而對于大工廠來說,則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差,而加工制造業對于計劃性的要求很高,不管是多小的產品,工廠也需要有計劃,尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間,陳年在珠三角地區了解代工廠的情況。其中有一家工廠,凡客的訂單占到其產能的70%,工廠的主人非常生氣地對陳年說,由于你們沒有計劃好,中間一個月讓我閑著。“他很激動我們去了。但是說著說著,就為浪費了一個月,眼淚都掉下來了。”陳年說。

試錯

當時的凡客,無法預測在2周以后某個產品的銷量規模能有多少量級,只能是憑著感覺去預測哪個產品會火,哪個產品能賣多少。也就是說,凡客當時只能是憑著感覺,給代工廠下訂單。

“過去因為低估了增長規模,把運營體系搞得暈頭轉向,每天都提心吊膽,肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。

沒計劃的生產,對于凡客來說非常容易產生庫存積壓。“根據今天的銷量來翻半個月以后的單,預測往往是不準的,因為半個月以后,也許你翻多了,也許你翻少了,但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明,這種預測,對的情況很少,錯的時候很多。

整個2011年,是凡客擴充品類的一年。2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱,認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額,陳年放權了。員工們開始狂熱,覺得什么都能做,開始做男女裝,鞋子、家紡,甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了,比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件,一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯,他去義烏轉了一圈,回來力排眾議說做絲襪,結果絲襪賣得很好。但有些品類,比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了,直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。有一次,陳年去倉庫查看,發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒,同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的“急剎車”和裁員。同時,對于沒效率的倉庫,凡客選擇關掉,或者關閉一段時間試試,如果影響小,那么凡客就把它關了,影響很大,凡客就再開啟。

在回憶那段日子時,陳年反思道:“因為凡客發展得非常快,所以大家有一陣子沖動到用計劃經濟的方式,去搞生產,這是不對的。”陳年說,他漸漸明白了 一個道理:“一個本應該做2萬件的產品只做了200件,這還不算什么,真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。”

反思

2012春節前,凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議,給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論,即凡客要回歸快時尚的定位:斷款斷貨不翻單,繼續進新款,多款少量。

按照快時尚的做法,今年凡客的T恤將分批推出,目前到貨量還不到計劃的1/10,而剩下也都將排期排好,一周上一批新款,斷貨后不補貨。而去年的這個時候,凡客差不多一上來就有2/3的新款,所有的款式全部到齊。

分了批次后,就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期,可以馬上調整下面的生產。在一個時間范圍內,凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定,比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內,凡客有做調整的余地,否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單,怕打亂生產流程。

4月中旬,陳年開始在其微博上曬VT(vancl 的T恤)大量斷貨的截圖。但跟去年相比,凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露,當產品周期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多,去年的周轉速度大概在100天,現在是50天到30天。陳年還告訴記者,去年這個時候賣T恤,庫房里得堆上700多萬件,今年 的T恤總量增大了,但是庫房里可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定,不得不服從公司本身運營的規律了,這個規律是傳統行業摸索過來的:決定庫存的,是銷量的平均數,而不是最高銷量。

陳年說:“我覺得我們公司老是遇見數學難題,你問我庫存多少合適,去年這個時候真回答不了,但是今年,庫房的人跑過來告訴我,你不能低于3000萬件產品。”

但凡客回歸做快時尚,遇到的最大一個問題是,凡客需要改變設計外包為主的設計模式,以及建立起一個后臺數據系統。

設計師隊伍的建立,需要資金。后臺系統的建立,需要時間。這兩點,對陳年來說,都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點:陳年對內搞“一言堂”且“杯酒釋兵權”的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外,因為犯下錯誤導致的資金缺口,也將是一個非常棘手的問題。4月17日,旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息,且多個站點將要被關閉。另外,一位接近凡客的人士稱,凡客去年已經欠了巨額廣告費。

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