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亞馬遜尚方寶劍:視消費者為老板

2012-02-23|HiShop
導讀 ...
比起京東商城、凡客等疾速馳騁的本土電商“黑馬”,亞馬遜在收購“卓越”、曲線入華后的第6年才更名為“亞馬遜中國”,似乎跑得慢了點。
不過,若比起Yahoo、Google、Facebook乃至Groupon等互聯網巨頭在中國遭遇的“滑鐵盧”之役,亞馬遜中國的戰斗力又不容小覷。
2011年10月,“卓越亞馬遜”正式更名為“亞馬遜中國”,同時針對中國用戶啟用了世界最短域名Z.cn,并宣布在中國最大的運營中心——昆山運營中心投入使用。
“在兩年前給股東的信中,亞馬遜就清楚的講到三個策略重點,一個是中國、一個是Kindle、還有一個是云計算,這代表市場、科技和創新”,亞馬遜中國總裁王漢華對《英才》記者稱。
毫無疑問,中國消費市場的魅力早已讓國際電商大鱷垂涎,亞馬遜中國也不曾讓總部失望,年均超100%增長率遠高于美國本土,只是一對比京東商城年均340%、蘇寧易購2010年500%的“野蠻生長”,亞馬遜是否過于“優雅”?對于物流的長線投資,董事會到底有多大的耐心?
王漢華對《英才》記者說,為此,他要了一把“尚方寶劍”,這正是亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯交給他的。
關鍵的DNA
亞馬遜中國的每一名員工在入職第一天,都可能會被王漢華拋出的第一個問題弄糊涂。
“你覺得這個公司里,誰是老板?”有員工會小聲說:“漢華,你是老板”。
一種糾正式的對話隨之展開,當然,這正是王漢華對新員工的第一堂課。他會舉例說明“亞馬遜如何以消費者為中心來做各種決策”,傳遞“消費者才是真正老板”的信息。
“如果你說亞馬遜有什么秘密,我覺得這是一種關鍵的DNA,是一種強大的企業文化”,王漢華稱。
然而,消費者至上,往往與成本控制是沖突的。2004年8月,亞馬遜在收購卓越之后,總部意識到中國物流業底子弱又復雜,下令將原來卓越搭建的物流逐漸關閉以節省成本。2005年5月,新官上任的王漢華與總部討論的第一個焦點正是:到底要不要撤物流?
當時,中國物流幾乎完全依靠中國郵政,圓通、申通等尚未成立,壟斷性角色決定了服務水平高低。
“我當時說,還是別從成本、從你我的立場去考慮,而從消費者角度考慮,如果在相同成本上,我的服務更好、效率更高,為什么不做?”
當然,并不是所有跨國公司在華CEO都如此大膽與總部PK。貝索斯曾經對王漢華說過一句話:“漢華,你的工作不是為了西雅圖的頭頭腦腦,不是讓他們開心讓他們美,你的工作是讓中國消費者滿意。”當亞馬遜中國決策搖擺或滯緩時,王漢華就會適機“亮劍”。
貝索斯本人也是這么做的。在創業之初,亞馬遜投資多達10億美元在倉儲物流中,提升了訂單處理能力,為用戶帶來了良好的客戶體驗,但是,2000年互聯網泡沫破滅時,亞馬遜持續幾年虧損,令貝索斯遭受了華爾街和投資人的批評。如今,無人不贊嘆亞馬遜的物流與供應鏈管理,當亞馬遜成長為市值僅次于谷歌的第二大全球互聯網公司時,再也沒人質疑貝索斯對于用戶體驗的“固執”。
事實上,亞馬遜中國最大的投入也是在倉儲物流,已累積投入數千萬美元。“我這么說也許你不信,但是實話實說,貝索斯和我交談的時候,并不是要我們定下具體什么時候盈利的目標,而是考慮消費者最關注的四個方面有沒有進步。”王漢華說。
也就是說,KPI考核,是Input(投入),而不是Output(結果),衡量的四指標正是“產品多不多、遞送快不快、質量好不好、價格省不省”。
貝索斯在2009年寫給股東的信中寫道:“在我們452個目標中,凈收入、毛利潤等字眼一次也沒出現”。科技公司通常利潤很高,但亞馬遜除外。谷歌利潤率為29%,蘋果為28%,Facebook也預計有30%,而亞馬遜的利潤率僅接近5%,但貝索斯似乎以此為榮。在接受美國《連線》采訪時,記者問他為何將與iPad正面競爭的Kindle Fire定為低廉的199美元?他直言,我們正是一家奉行薄利多銷的公司,我們就是按照這種經營思路發展起來的。我們從不奢望追求高額利潤,以后也沒有理由這樣做。
當然,視消費者為“老板”,這并不意味著亞馬遜沒有壓縮成本的策略。貝索斯所倡導的“多快好省”,正是在拓展品類、走規模化路線、提升供應鏈與物流以及性價比上,為亞馬遜改善了成本結構,也贏得了長尾效應。
最近,有國外評論指出,以亞馬遜股東最近幾年的收益看,亞馬遜的長期投資回報率僅次于蘋果。
持久戰與微創新
當然,互聯網巨頭要打破“中國魔咒”絕非易事,亞馬遜也不例外。
“亞馬遜創造了很多電商原則或所謂的營銷原則,發誓只做線上不做線下,把大量錢全部投入互聯網,基本不打傳統廣告,亞馬遜分公司也被總部勒令只做這件事,但是,我的觀點卻截然不同。”京東商城高級副總裁程俊怡公開表示。
相比京東商城的轟炸式、凡客的文藝范,亞馬遜中國的品牌推廣似乎過于保守。王漢華談到,由于國外消費者對廣告具有很強免疫力,所以國際主流互聯網公司多半通過客戶體驗來進行口碑營銷。但是,現代廣告在中國也僅出現30年,潛力巨大。為此,亞馬遜中國也開始嘗試新營銷渠道,在上海投入電視廣告和地鐵廣告。
正如美國有e-Bay、日本有樂酷天一樣,亞馬遜中國必須順應本土化打法,但是,王漢華拒絕“走樣”的擴張。
作為曾經負責摩托羅拉銷售業務的高管,王漢華談到了以結果為導向的弊端:美國幾乎每周、每天都在盯銷售數據,最難的在于月末沒有達成目標時,團隊被迫花精力往渠道“塞貨”,盡管實現了短期增長,但卻不能可持續健康增長。
當下,不少電子商務企業正在經歷泡沫破裂的夢魘,由于過度燒錢、融資額次數過多金額過大,而中概股赴美上市窗口暫時關閉,VC難以接盤,導致資金鏈處于斷裂邊緣。
但是,若以當下亞馬遜中國的份額看,未來必經持久戰。對于全球熱銷的Kindle電子書,雖然被證實將引入中國,但是受限于本土出版業的版權困擾,也暫無明確時間表。
于是,在復制全球模式的同時,亞馬遜中國還在以一種更溫和、更善意的微創新圈住消費者。購物時,顯示物品送達時間,而不是出貨時間;如果在30天之內買過同一款產品,提醒用戶;放入收藏夾的物品,不僅降價時提醒用戶,也在漲價時提醒;“我要開店”服務零付費、零門檻、以亞馬遜物流為后盾……
“電子商務未來的競爭是供應鏈的競爭,不只是一個物流的概念,是怎樣把產品從廠商送到消費者手里,怎樣最快捷、最高效、成本最低的競爭”,王漢華提到的供應鏈管理,正是亞馬遜的“殺手锏”。
但是,艾瑞總裁楊偉慶仍舊對《英才》記者指出了跨國公司在華的三個普遍性難點:“決策慢、流程復雜;人才激勵機制不夠;政策層面扶持力度可能不夠。”
“如果說,美國物流跑在高速公路,那么,在中國,就有高速公路、一般公路和土路,當物流成為京東商城和凡客的核心競爭力時,亞馬遜中國在物流上仍需要更加給力,做更多差異化”,派代網總裁邢孔育對《英才》記者稱。
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