亞馬遜尚方寶劍：視消費者為老板
2012-02-23|HiShop
導讀 ...
比起京東商城、凡客等疾速馳騁的本土電商“黑馬”，亞馬遜在收購“卓越”、曲線入華后的第6年才更名為“亞馬遜中國”，似乎跑得慢了點。
不過，若比起Yahoo、Google、Facebook乃至Groupon等互聯網巨頭在中國遭遇的“滑鐵盧”之役，亞馬遜中國的戰斗力又不容小覷。
2011年10月，“卓越亞馬遜”正式更名為“亞馬遜中國”，同時針對中國用戶啟用了世界最短域名Z.cn，并宣布在中國最大的運營中心——昆山運營中心投入使用。
“在兩年前給股東的信中，亞馬遜就清楚的講到三個策略重點，一個是中國、一個是Kindle、還有一個是云計算，這代表市場、科技和創新”，亞馬遜中國總裁王漢華對《英才》記者稱。
毫無疑問，中國消費市場的魅力早已讓國際電商大鱷垂涎，亞馬遜中國也不曾讓總部失望，年均超100%增長率遠高于美國本土，只是一對比京東商城年均340%、蘇寧易購2010年500%的“野蠻生長”，亞馬遜是否過于“優雅”？對于物流的長線投資，董事會到底有多大的耐心？
王漢華對《英才》記者說，為此，他要了一把“尚方寶劍”，這正是亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯交給他的。
關鍵的DNA
亞馬遜中國的每一名員工在入職第一天，都可能會被王漢華拋出的第一個問題弄糊涂。
“你覺得這個公司里，誰是老板？”有員工會小聲說：“漢華，你是老板”。
一種糾正式的對話隨之展開，當然，這正是王漢華對新員工的第一堂課。他會舉例說明“亞馬遜如何以消費者為中心來做各種決策”，傳遞“消費者才是真正老板”的信息。
“如果你說亞馬遜有什么秘密，我覺得這是一種關鍵的DNA，是一種強大的企業文化”，王漢華稱。
然而，消費者至上，往往與成本控制是沖突的。2004年8月，亞馬遜在收購卓越之后，總部意識到中國物流業底子弱又復雜，下令將原來卓越搭建的物流逐漸關閉以節省成本。2005年5月，新官上任的王漢華與總部討論的第一個焦點正是：到底要不要撤物流？
當時，中國物流幾乎完全依靠中國郵政，圓通、申通等尚未成立，壟斷性角色決定了服務水平高低。
“我當時說，還是別從成本、從你我的立場去考慮，而從消費者角度考慮，如果在相同成本上，我的服務更好、效率更高，為什么不做？”
當然，并不是所有跨國公司在華CEO都如此大膽與總部PK。貝索斯曾經對王漢華說過一句話：“漢華，你的工作不是為了西雅圖的頭頭腦腦，不是讓他們開心讓他們美，你的工作是讓中國消費者滿意。”當亞馬遜中國決策搖擺或滯緩時，王漢華就會適機“亮劍”。
貝索斯本人也是這么做的。在創業之初，亞馬遜投資多達10億美元在倉儲物流中，提升了訂單處理能力，為用戶帶來了良好的客戶體驗，但是，2000年互聯網泡沫破滅時，亞馬遜持續幾年虧損，令貝索斯遭受了華爾街和投資人的批評。如今，無人不贊嘆亞馬遜的物流與供應鏈管理，當亞馬遜成長為市值僅次于谷歌的第二大全球互聯網公司時，再也沒人質疑貝索斯對于用戶體驗的“固執”。
事實上，亞馬遜中國最大的投入也是在倉儲物流，已累積投入數千萬美元。“我這么說也許你不信，但是實話實說，貝索斯和我交談的時候，并不是要我們定下具體什么時候盈利的目標，而是考慮消費者最關注的四個方面有沒有進步。”王漢華說。
也就是說，KPI考核，是Input（投入），而不是Output（結果），衡量的四指標正是“產品多不多、遞送快不快、質量好不好、價格省不省”。
貝索斯在2009年寫給股東的信中寫道：“在我們452個目標中，凈收入、毛利潤等字眼一次也沒出現”。科技公司通常利潤很高，但亞馬遜除外。谷歌利潤率為29%，蘋果為28%，Facebook也預計有30%，而亞馬遜的利潤率僅接近5%，但貝索斯似乎以此為榮。在接受美國《連線》采訪時，記者問他為何將與iPad正面競爭的Kindle Fire定為低廉的199美元？他直言，我們正是一家奉行薄利多銷的公司，我們就是按照這種經營思路發展起來的。我們從不奢望追求高額利潤，以后也沒有理由這樣做。
當然，視消費者為“老板”，這并不意味著亞馬遜沒有壓縮成本的策略。貝索斯所倡導的“多快好省”，正是在拓展品類、走規模化路線、提升供應鏈與物流以及性價比上，為亞馬遜改善了成本結構，也贏得了長尾效應。
最近，有國外評論指出，以亞馬遜股東最近幾年的收益看，亞馬遜的長期投資回報率僅次于蘋果。
持久戰與微創新
當然，互聯網巨頭要打破“中國魔咒”絕非易事，亞馬遜也不例外。
“亞馬遜創造了很多電商原則或所謂的營銷原則，發誓只做線上不做線下，把大量錢全部投入互聯網，基本不打傳統廣告，亞馬遜分公司也被總部勒令只做這件事，但是，我的觀點卻截然不同。”京東商城高級副總裁程俊怡公開表示。
相比京東商城的轟炸式、凡客的文藝范，亞馬遜中國的品牌推廣似乎過于保守。王漢華談到，由于國外消費者對廣告具有很強免疫力，所以國際主流互聯網公司多半通過客戶體驗來進行口碑營銷。但是，現代廣告在中國也僅出現30年，潛力巨大。為此，亞馬遜中國也開始嘗試新營銷渠道，在上海投入電視廣告和地鐵廣告。
正如美國有e-Bay、日本有樂酷天一樣，亞馬遜中國必須順應本土化打法，但是，王漢華拒絕“走樣”的擴張。
作為曾經負責摩托羅拉銷售業務的高管，王漢華談到了以結果為導向的弊端：美國幾乎每周、每天都在盯銷售數據，最難的在于月末沒有達成目標時，團隊被迫花精力往渠道“塞貨”，盡管實現了短期增長，但卻不能可持續健康增長。
當下，不少電子商務企業正在經歷泡沫破裂的夢魘，由于過度燒錢、融資額次數過多金額過大，而中概股赴美上市窗口暫時關閉，VC難以接盤，導致資金鏈處于斷裂邊緣。
但是，若以當下亞馬遜中國的份額看，未來必經持久戰。對于全球熱銷的Kindle電子書，雖然被證實將引入中國，但是受限于本土出版業的版權困擾，也暫無明確時間表。
于是，在復制全球模式的同時，亞馬遜中國還在以一種更溫和、更善意的微創新圈住消費者。購物時，顯示物品送達時間，而不是出貨時間；如果在30天之內買過同一款產品，提醒用戶；放入收藏夾的物品，不僅降價時提醒用戶，也在漲價時提醒；“我要開店”服務零付費、零門檻、以亞馬遜物流為后盾……
“電子商務未來的競爭是供應鏈的競爭，不只是一個物流的概念，是怎樣把產品從廠商送到消費者手里，怎樣最快捷、最高效、成本最低的競爭”，王漢華提到的供應鏈管理，正是亞馬遜的“殺手锏”。
但是，艾瑞總裁楊偉慶仍舊對《英才》記者指出了跨國公司在華的三個普遍性難點：“決策慢、流程復雜；人才激勵機制不夠；政策層面扶持力度可能不夠。”
“如果說，美國物流跑在高速公路，那么，在中國，就有高速公路、一般公路和土路，當物流成為京東商城和凡客的核心競爭力時，亞馬遜中國在物流上仍需要更加給力，做更多差異化”，派代網總裁邢孔育對《英才》記者稱。
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