京東商城難逃“電商騙局”：劉強東默認困境
2011-12-10|HiShop
導讀數日前樂淘CEO畢勝一個關于電商騙局的演講在國內一石激起千層浪。畢勝認為，電子商務行業表面繁榮，實則浮躁，并指出電子商務是個騙局，是嚴重的賠錢賺吆喝，是一種完全不賺錢的模式，從亞馬遜開始一直到現在所有的電子商務公司沒有規模化盈利。與此同時，他...
數日前樂淘CEO畢勝一個關于“電商騙局”的演講在國內一石激起千層浪。畢勝認為，電子商務行業表面繁榮，實則浮躁，并指出“電子商務是個騙局”，是嚴重的賠錢賺吆喝，是一種完全不賺錢的模式，“從亞馬遜開始一直到現在所有的電子商務公司沒有規模化盈利”。與此同時，他呼吁同行冷靜下來回歸生意的本質，就是賺錢。事實上，雖然去年樂淘網的毛利有30%左右，但如果再減掉物流費、營業成本、退貨成本、營銷成本等，結局只能是虧損。畢勝直言做電子商務感受到很大的挫敗，“真的沒有什么意思。”
當然，虧損的不止樂淘網一家，第一個海外上市的中國網絡購物企業麥考林，其二季度財報顯示凈虧損達到340萬美元;而國內另一家美國上市公司當當網，三季度財報顯示凈虧損為7110萬元人民幣。同時，年末千團大戰的硝煙也逐漸散盡，幾個月前還在鋪天蓋地投放廣告的多家知名團購網站紛紛開始裁員、關閉分站，電子商務泡沫的爭論一直不絕于耳。
畢勝在演講中進一步表示，電子和商務應拆開，雙方的生意都很大，馬云賺錢了，因為他只做電子，在我這兒賣鞋的耐克他賺錢了，因為他只做商務。電商企業要進一步持續發展，需尋找屬于自己的一條路——不過，未來樂淘向電子方向突圍還是向商務方面突圍，畢勝還并沒有最后決定。
京東商城CEO劉強東迅速回應了畢勝，在微博上直言其說的句句都是實話;“半夜興奮無眠，夜讀畢勝兄的中歐演講稿，句句都是實話!我想說的是：困難總會存在!行業終將迎來光明!現在電商就處在老馬說的明天晚上!再堅持五年，就會到達后天的!希望同行們不要灰心。”
11月22日，就在畢勝猛烈抨擊電子商務表面繁榮幾天之后，一向實行全場免運費的京東商城調整物流策略，宣布對金額不足39元的訂單開始收取5元運費，以此緩解規模擴張帶來的巨大成本壓力。
事實上，京東商城的模式正在樂淘畢勝所歸結的無法盈利的一類電商之中。那么，京東模式是否也如畢勝所說的一樣，是個騙局?
空頭支票?
2003年，時遇“非典”危機，以代理光磁產品起家的劉強東決定放棄傳統銷售渠道，創建“京東多媒體網”，帶領公司進入電子商務領域。在傳統零售領域順風順水的京東進入互聯網依然保持著增長潛力。8年的時間，京東電商之旅可圈可點。京東拍賣場先聲奪人，成為同行業其他企業模仿的對象。至2007年，京東日訂單數量達到3000，上海、廣州兩家分公司成立，同年，“京東多媒體網”正式改名為“京東商城”，以全新面貌出現在國內B2C電商行業。2008年6月京東正式完成了整個3C產品線的布局，成為真正意義上的專業3C產品網購平臺。現在的京東已經形成了以3C產品為主，涵蓋家居、服裝、母嬰、圖書、食品等領域的綜合百貨產品線，并建成多個物流中心，配送范圍覆蓋各大城市。目前，市場份額僅次于淘寶位居行業第二，訂單突破1億，注冊用戶也增長到2800萬，年銷售額從自2004年創立至2010年，分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13.2億元、100億元，連續6年，京東銷量增長率超過200%。2011年京東銷售額預計在280億元左右。要知道，傳統家電賣場巨頭國美從創立到突破100億元銷售額，用了15年。
2010年12月，京東商城對外開放自己的平臺，設立了品牌直銷的頻道，引入了4000多個品牌入駐。這些直銷的品牌，有些是交一部分服務費，物流配送自己解決，有些品牌則會用到京東的物流配送，繳納一部分銷售收入給京東。據悉，目前京東商城的供應商已達6000家。
誠然，近幾年京東表面的增長數據足夠風光，但是，京東也無法逃脫畢勝所言電商騙局的陰影——劉強東的回應也似乎默認了這點。
劉強東關于京東未曾實現的既定目標和諾言，是這種困惑的直接體現。上市計劃一再擱淺自不必多說，京東曾承諾在運輸“保價費”上永久免費，在配送環節上承擔保險費用，運輸過程的風險一律由京東承擔，而11月22日，一向實行全場免運費的京東商城調整物流策略，宣布對金額不足39元的訂單收取5元運費。有業內人士分析，這還只是試探性的，隨著成本壓力的增大，未來收費的范圍必將逐漸擴大。
甚者，11月7日，劉強東在京東商城第四屆供應商大會上提出了“千億夢想，五年內勢超淘寶”的目標。“08年第二季度我們首次超過了淘寶的增長，同時現在的京東商城已經連續7年保持200%以上的增長，07年我們提出了百億的目標不到2年快速實現，現在我們將向千億進軍，五年內將勢超淘寶。”劉強東用亞馬遜和e-bay為例比喻京東和淘寶，并認為自營電商的發展前景將蓋過平臺電商。他分析到，平臺式電商是拋物線增長，三年就能做起來。而B2C的自主經營較緩慢，為倒拋物線增長，需要“倉儲，物流，售后”等支撐，所以前期成本很大。言下之意，未來淘寶增速放緩，京東將后發制人。
劉強東在會上，還做出了永不采用競價排名的承諾。“賣家在京東不需要炒作信譽，不需要花費大量時間進行無聊的店鋪裝修，不會無限制發展店家，不搞競價排名。在未來的產品展示中我們會做到單一產品眾多賣家的統一展示。”這些政策也明顯是針對淘寶，京東商城自從開放平臺引入第三方賣家后，就無法再避免與淘寶的正面競爭。
不過，立即有供應商質疑，劉強東這些目標和承諾會不會成為空頭支票?劉強東非競價排名的承諾能否兌現?京東能否真的超越淘寶商城的市場份額?
京東困境
京東困境
探討京東的成長前景，先看看京東目前的業務構成與市場戰略。
京東商城目前的銷售收入主要來源于單價高的3C產品，其他還涉及百貨、服裝、母嬰、圖書等。要說京東商城在3C領域的成功，和這些年中關村等賣場頻頻出現的假貨和各種欺詐問題不無關系，很多人甚至寧愿在線下商店體驗后，到線上商城購買。一方面，是線上的京東存在一定的價格優勢，另一方面，也是信賴京東的品質，這些因素促成了京東的成功。如果京東在誠信方面把好關，暫時來說，京東還有一定時期的好日子可過。
但對于京東一個不好的跡象在于，3C產品的平均利潤水平已經越來越低。盡管京東比中關村店鋪的賴活力強，但隨著自身運營成本的提高和競爭對手的涌入，價格優勢正在逐漸喪失。
如果單靠賣產品，京東在3C領域的前途不容樂觀。
而京東涉足的家電、服裝、圖書、百貨領域，也面臨著和淘寶、當當、國美蘇寧等電商同質化競爭的局面，做垂直出身的劉強東涉足他人的垂直領域，不否認也能搶得部分市場份額，但是京東很難搶得核心競爭力。
以服裝為例，淘寶和其他垂直電商京東肯定難以追趕;在圖書領域，當當畢竟占據十年的先發品牌優勢;而家電領域，國美和蘇寧線下網點全國密布，可以輕松實現就地配送安裝，更專業的團隊、更短的運輸距離，都讓其在大家電配送安裝的服務競爭中更勝一籌。在物流和售后上，京東如何去趕超?作為傳統大家電零售商，蘇寧、國美均有龐大的銷量基礎及與供應商多年建立的關系，缺少從廠家直接拿貨權的京東又如何建立家電領域的價格優勢?事實上，京東家電業務上已經飽受質疑，物流配送服務差、舊貨翻新、客服問題等現象屢見不鮮;至于家居百貨，中國的消費文化還是以實體店購買為主，短時間難以形成規模效應。
京東現行的市場戰略，則是打價格戰來擴大市場份額、建大物流和供應鏈管理系統打造線上沃爾瑪綜合百貨商城的路線。
1、價格戰是產業發展水平較低時常用戰略，而國內打價格戰的黃金時期已經過了。
京東幾乎每次都是以價格戰為開路先鋒高調殺入新的領域。最典型的例子，就是去年11月京東商城宣布進軍圖書市場，從此開始了與當當多輪明爭暗奪的價格戰。今年3月，當當網CEO李國慶在3月15日發起當當網成立12年來最大力度的促銷活動，全場滿200返100，其意明顯是要報復之前與當當網火拼圖書價格戰的競爭對手京東。劉強東當即回擊，并將優惠門檻降低到滿100返50。劉強東似乎覺得這樣的比拼不足以體現京東的還擊力度，此次劉強東甚至針對業績指標威脅管理層：“今天第一次向我的團隊發出威脅!我告訴圖書音像部門：如果你們3年內給公司賺了一分錢的毛利，或者5年內賺了一分錢的凈利。我都會把你們整個部門人員全部開除!”。言下之意，京東即便三年不賺錢也要與當當斗到底。
若以旁觀者的角度去審視這些言論，還真是不可思議。要知道縱然某方領先了，也不敢再隨意提價，強如亞馬遜在美國基本上形成了壟斷地位，但也不敢隨意提價，因為那就等于給同業對手以及其他業態以競爭空間。在電子商務越來越強調服務和體驗的同時，對消費者而言，價格仍然是極為敏感的一環。誠然，商品在低價促銷時，的確會吸引不少用戶購買，搶占部分市場份額，而一旦恢復價格，其優勢就很難體現，又將面臨這個領域里其它電商的競爭。如果以高成本和不斷犧牲利潤的代價來搶占市場份額，只會讓企業自身和整個行業步入惡性循環，深陷泥潭，也無法形成自己的核心競爭優勢。在完全充分競爭環境下，價格戰顯然無法讓一個企業真正獲得商業成功。京東商城以價格拼規模，未免有打亂整個電商領域良性發展之嫌。
在今年3月一次會議上，劉強東這樣說到，“B2C不打價格戰是不行的，但光打價格戰是絕對不行的。”在臺下的陣陣掌聲背后暗藏著的似乎卻是對京東深陷激烈價格戰而無法脫身的無奈。一輪輪價格戰后，在競爭對手的圍攻下，京東的價格優勢也變得越來越不明顯。有人對比同樣的蘋果 iPhone 4(16GB) 手機在京東、庫巴、當當、新蛋等幾家電子商務網站的售價后，發現無論是定制機還是裸機價格，京東都并沒有明顯優勢，甚至比某些競爭對手的價格還要高。
中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認為，從根本上來說，打價格戰的最佳黃金時間節點已經過去了。價格戰的效用要根據不同時期和不同領域來分析，它和行業的平均利潤水平和行業的壟斷性及其準入性有關。首先，成本不透明的暴利行業的價格戰效果大。多年前的圖書領域就是。但是現在，圖書的利潤水平從最初的50%利潤到現在的10%左右，已經過了適合打價格戰的階段，最多是賠本賺吆喝。而空間較大的醫藥等領域，雖然還有很大價格戰的空間，但是國內的醫藥網上零售又有諸多法律法規限制，此為壟斷行業性質，準入性低，大部分準入性高的行業由于市場充分競爭，價格戰空間已經不大。
況且中國目前眾多行業整體利潤水平不高，更限制了價格戰能發揮的效用。在中國各行業由中國制造向中國創造的轉變過程中，價格戰必將逐漸退出商業舞臺。事實也正如姜奇平分析一樣，價格戰目前實則已經無法維系。前幾年，價格戰還稱得上是真金白銀的動槍，但是現在，各大電商平臺頻現促銷欺詐現象，從根本上來說，這些行業已經沒有利潤空間可以擠壓，打不起價格戰了。
2、自建物流是目前我國產業發展形態轉型初級階段、社會化程度還較低時的不得已選擇，但無益于京東未來核心競爭力的形成。
物流水平一直是制約京東商城發展的大瓶頸。2009年京東獲得的2100萬美元B輪融資的70%資金就用于物流體系的建設，事實上京東隨后每次大舉動幾乎都是圍繞著融資和物流。京東目前自有物流需要用于3C類小型產品等的配送，對于大家電，京東選擇了與專業經營大家電配送的第三方物流公司合作，但第三方物流在標準化服務上不及所要求的水準，產品的物流損毀頗為嚴重。今年3月，京東商城完成了高達15億美元的第三輪融資，被投資基金認可的除了令人矚目的業績高增長，或許還在于劉強東自建倉儲物流的決心。在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即稱將投巨資建“亞洲一號”現代化倉儲中心——規格相當于8個鳥巢那么大。同時今年還開工建設7個一級物流中心，平均每個投資規模都達6億~8億元之巨。按照劉強東的整體規劃，京東將要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。有業內人士分析，巨額資金的及時補充，緩解了京東商城因物流建設而引發的資金斷裂的可能，不過現在已經分不清究竟是資本綁架京東，還是京東綁架資本了。更有人稱，資本才是京東商城的興奮劑，催肥了京東商城。但如果持續虧損、找不到盈利點，其“融資-擴張-再融資-再擴張”的模式，終會讓雙方走上一條不歸路。
當然，劉強東也有可能打造出一個大物流公司。但，前提是京東安全過河。而且說到底，京東商城自建物流是目前我國第三方物流發展水平不夠時的無奈之舉。選擇第三方物流，京東面臨著高成本，而自建物流倉儲、把貨物集中買賣，不受渠道和廠商的折騰，雖然目前能贏得一定的產品定價權和競爭力，但也面臨著新的問題。第一是隨著產業形態不斷升級和第三方物流的完善，自建物流的競爭優勢不再重要，而產品業態向服務業態升級的過程中，將出現產品不值錢、價值在增值服務的局面。到時，控制產品的京東同樣將喪失定價權和競爭力。以手機為例，如果終端不值錢了、而真正價值在于終端上的應用與服務的話怎么辦?控制了終端產品有什么用?
3、打造線上沃爾瑪的歧途。
3、打造線上沃爾瑪的歧途。
劉強東從未掩飾打造線上沃爾瑪的雄心。去年，劉強東拜訪了沃爾瑪美國總部，對物流中心、技術中心，以及中國采購系統進行考察。還閱讀了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的傳記，對他的創業經歷如數家珍。而曾被媒體炒得沸沸揚揚的“沃爾瑪控股京東”事件當時引發熱議，很多人當時猜測難道以后京東的后邊也要加個沃爾瑪?不過，事后證明，只是沃爾瑪家族基金投資了京東，它是沃爾瑪家族成員提供資金的基金會，用于理財和保護家族的利益。沃爾瑪則是沃爾瑪家族的控股公司，而沃爾瑪家族在京東也只是小股東。有業內人士分析，沃爾瑪和京東商城這兩家企業的確有著某些共通的特質：它們都是通過低價優質商品為消費者創造價值，獲得競爭優勢。對成本控制精益求精，力圖通過信息系統來提升供應鏈效率，通過規模效應來應對微利的經營模式。與沃爾瑪家族的金融合作，京東將有機會分享沃爾瑪全球先進的供應鏈管理系統。
線上沃爾瑪模式是否具有廣闊的發展空間?有幾個疑問：第一，并非所有商品都適合在互聯網上銷售。至少在中國，家居百貨大多數人傾向于線下體驗。互聯網改變了生活，但無法代替生活。
第二，在線下，沃爾瑪因為地域限制提供的商品相對本地消費者是多而全，但是放到互聯網，這種優勢不復存在，沃爾瑪的倉庫再大，其提供的產品種類也有限，即便你提供20萬種商品，也無法與能提供2000萬種商品的亞馬遜比，這種網上平臺打破了地域對信息的限制，充分調動社會能量，沃爾瑪單憑自身力量如何去競爭?
第三，俗話說蘿卜青菜各有所愛，即便同一類商品，大家的偏好也不一樣。用戶對產品差異化和個性化的需求越來越強烈。此前，京東與惠普合作研發的專為京東客戶定制的筆記本電腦，受到用戶的追捧，標注“專供京東”的產品，如愛國者白色版電子書、藍鳳凰播放器等，也很受歡迎——問題在于，沃爾瑪這種自營模式要想大規模提供差異化的產品和服務成本顯然太高。少量的合作與定制，雖然成本能控制，但是獲利也就有限。目前，之于沃爾瑪連鎖店在國外也成為發展主流。
互聯網給傳統的工業文明帶來新的發展方向。以往集中的規模化生產是成本戰略優先，而互聯網本可以讓范圍經濟和規模經濟同時發揮效應，讓多品種、小批量差異化產品的提供和規模化定制成為可能。馬云多年前說因小而美，也是衷情了很久的C2C模式。但是，馬云的夢想并沒有成為現實。小企業和小商家在淘寶生存艱難。歸根結底，是淘寶商業模式上的不足。在本刊此前《淘寶的退變》一文中，就指出，淘寶商城盲目扶持大商城是失策的，本應想著為小商家和小企業提供好的服務，以此才能保證低成本提供差異化的產品和人性化的服務、維系多年來積累下的淘寶文化。而誠信問題，說到底無關乎企業大小。近日，淘寶商城也爆出經誠信認證的大商家狂賣假卡西歐手表的事件。
因為，小批量、多品種產品的提供和規模化定制，傳統經濟模式根本無法低成本實現，借助互聯網，發揮出因小而美的優勢，充分調動社會力量才有可能。京東走沃爾瑪之路，必然也無法解決低成本提供差異化產品和服務的難題。
當然，京東現在除了自營也有了新的開放平臺，但還不足以支撐低成本提供多元化商品和規模化定制服務，從劉強東的戰略上來說，京東商城之所以發生這樣的轉變，一方面是想短時間做大，另一方面緊靠差價的方式獲取利潤是比較低，京東多年以來建設自己的物流和倉儲，與品牌商合作，也可以把這部分資源進行充分利用，并增加自己的交易量。但是對京東商城而言，完全朝著淘寶的方向發展也不可能，畢竟淘寶已經具有先發優勢，占據半壁江山，而且相對更加專業。一淘比價網的獨立，某種程度上也威脅著京東商城的發展前景。
此外，京東也面臨著其他環節的問題，隨著業務量激增，服務水平難以維系、滿足客戶需求。從京東商城的客戶評價及微博上發給劉強東的投訴中，可見退貨產品翻新重賣、送貨慢、送錯貨、物流損傷以及客戶維權困難成為投拆最多的問題，而這涉及供應商、內部管理、物流、售后服務諸多領域，京東該采取怎樣的措施來解決?而這些問題不解決，勢必造成大量忠誠客戶逐漸流失。另外，劉強東難逃對賭質疑，也引發市場發展前景的不確定性。4月11日，有網站援引京東商城CEO劉強東身邊人士的話稱，京東商城去年年底已經花完了前兩輪投資，融資迫在眉睫，被迫跟投資人簽署對賭協議，而代價非常大，3年內銷售額要達到750億元，否則劉強東就要出局走人。對于業界的喧囂猜測，劉強東回應到，京東只在第一輪協議中簽署了對賭條款，之后再也沒有簽署。同時，他還強烈建議創業者拒絕和任何投資人簽訂對賭協議。而有業內人士表示，京東的第三輪融資由于是PE融資，在這種融資中，往往因為融資額大和風險大的特性，所以較多存在對賭協議。
最大挑戰
破電商騙局之說的關鍵點在，能不能實現(規模化)盈利，京東商城是否是電商騙局，也在于能不能提供清晰的盈利模式。這是京東未來面臨的最大挑戰。
當前京東電商模式的盈利突破點主要是三個：產品、增值服務、營銷。
1、從產品層次來說，價格戰沒有前途，只能是琢磨去提高產品附加值。產品附加值的來源可以是差異化、消費者體驗、定制。
1、從產品層次來說，價格戰沒有前途，只能是琢磨去提高產品附加值。產品附加值的來源可以是差異化、消費者體驗、定制。
一般而言，好的體驗和服務有助于平臺成長，但形成附加值較困難，比如物流配送水平。騰訊高級執行副總裁吳宵光認為，未來電商企業之間競爭將是服務能力的競爭。而在差異化和定制上，京東現有模式未來面臨巨大挑戰，其熱衷于模仿學習沃爾瑪的線下模式，說到底是不懂互聯網，無法去低成本的提供多品種、小批量的產品，規模化定制更是需要產業鏈的高度整合、充分調動大中小企業的能量，以目前京東的發展思路，很難。iPhone通過App Store提供差異化的應用產品來吸引不同的消費者而大獲成功，這種商業模式可行的關鍵還在于它能控制這種差異化的成本。解決成本問題是解決產品差異化和定制的基礎。
2、從增值服務來看，京東還沒有能帶來可觀收入的商業模式。京東的電商模式已暴露出自身的局限性。本質上說，還局限在利潤空間有限的產品和渠道規模之爭上。這是淘寶盈利有限和京東當當持續虧損的重要原因——脫離了互聯網的發展趨勢。互聯網一個重要的發展趨勢就是平臺(設備)不值錢或者不賺錢，而通過之上的增值服務來賺錢，謀求從渠道和產品向服務升級的轉變(這也是把電子商務的效力引入到占消費90%比例的線下中去的途徑，O2O這種新的電商模式在未來也將有著廣闊的發展前景)。
以3C產品為例，3C產品的發展，有個變化軌跡，朝智能化和個性化差異化方向走，朝技術升級和互聯網方向靠——即從賣產品的業態整體向賣服務的業態發展。3C產品智能性越強，用戶對服務的消費需求越高。京東急需要思考如何提供差異化的服務。
從另一個角度說，京東必須評估自己與廠商未來在平臺產業鏈上的角色定位。對于廠商而言，如果在整個產品線上成本壓力大，選擇自有銷售渠道不合算，第三方渠道成本低，加上產業升級和市場充分競爭，靠賣產品來賺錢前途不大，在韓國，價格戰打到極限，很多廠商開始把自有渠道經營的貨都甩給第三方，而自己來提供服務——以前是產品上附加服務，通過產品收費獲取價值，服務白送，現在開始重點思考怎么從服務這塊兒開發出增值收入。這都是大企業未來必須考慮的問題：準備產業升級，而那些因為一點利潤差還在自有渠道和第三方渠道上權衡糾結的，等市場實戰解決后最后必然是第三方渠道獲勝，對價格控制力低的小企業更是如此。
家電領域也是如此。家電在像軟件一樣不斷升級，比如電視機接到互聯網后，和醫療、餐飲等生活服務掛上鉤，未來電視機可能不賺錢，而靠賣服務賺錢，把價格戰扔給了第三方渠道，自己去經營差異化的服務，在收費和收入構成中，服務的比例將不斷上升。美國、日本和韓國等正在朝這個方向演變。
所以，京東只是忙于擴張市場份額，把渠道做的再強未來也可能只是為他人做嫁衣，無法保證是否形成自己的核心競爭力。沒有服務，忽視“人”，沒有增值，就沒看懂互聯網。賺小錢還是賺大錢、在產業鏈上的話語權可能不再取決于產品和渠道，而在于服務的控制權、在于新商業模式上的主導地位。劉強東日前重點介紹了京東未來的售后體系，在2年內將在六大一級物流中心將為品牌建立售后服務中心，為品牌提供場地及支持，設置各個品牌售后點。這個透露的信息，暫時還無法看出京東的思路，怎么做渠道、會不會把服務讓于品牌商。這是劉強東必須慎重想清楚的問題。
3、廠商和店鋪在平臺上的營銷需求，也能成為京東一個較大的收入來源。淘寶向競價排名靠，也是出于盈利需求而采用的一種商業模式，除此之外，淘寶目前也方法不多。而劉強東宣稱永不會采用競價排名，底氣明顯不足：不用競價排名，除非京東能說清讓自己盈利的商業模式，淘寶已是前車之鑒——馬云不是慈善家，劉強東也不是活雷鋒。
當然，也不是無解決之道。以音樂排行榜為例，不去簡單籠統的排十大金曲，而應該細分(進一步細分)到搖滾、藍調、爵士、鄉村、流行、電子、新世紀等諸多領域，讓大家按需所取。再換句話說，就是讓梁山好漢一百單八將排座次時每個人都能排在自己擅長領域的第一名。這樣的好處首先肯定是避免了產品的同質化競爭，同時也是給用戶提供了差異化的選擇，這也就能帶來附加值。意大利的小企業發展的好，就在于有這樣的模式能讓他們去當細分領域的冠軍，而不想去當大企業。不過，這同樣存在一個重要前提，就是成本控制。如果說京東能低成本提供一個模式，證明給中小企業自己可以不采用競價排名而有更好的推廣方式，那我們就可以相信，劉強東的承諾可以兌現。
總而言之，京東雖然不斷在擴大市場份額，但是危及生存。不計虧損大打價格戰，想形成規模后再迎接盈利拐點，恐怕沒這么簡單。“再堅持五年，就會到達后天的!希望同行們不要灰心。”劉強東在微博中這樣說。相比于這種表決心的勇氣，劉強東更應該想的或許是實實在在商業模式上的努力和創新。著力于價格戰和物流建設，陷于規模和渠道之爭，京東要實現規模化盈利和成功上市就更加困難，甚者，離畢勝所說的電商騙局也差不遠了。
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