如果你問陳年，凡客誠品的短板是什么，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。

陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。

這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。

整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。

這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的“有春天，無所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之后，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是，這些足夠解決問題嗎？

庫存之痛

陳年說，凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數據。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對于庫存難題，凡客采取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什么LOGO，第二年還可以接著賣。

但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和周期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

這之后，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然后網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇春。

凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長，直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之后，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。

當時，一款產品賣完后，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那么就將打亂其他款式的生產周期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決于原材料的采購等諸多因素，沒法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對制造商的沖擊非常大，對于小工廠來說是關系生死存亡的大事，而對于大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工制造業對于計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間，陳年在珠三角地區了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由于你們沒有計劃好，中間一個月讓我閑著。“他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。”陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以后某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

“過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。

沒計劃的生產，對于凡客來說非常容易產生庫存積壓。“根據今天的銷量來翻半個月以后的單，預測往往是不準的，因為半個月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。