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當當發(fā)力百貨 電子商務老兵新戰(zhàn)場

2010-09-06|HiShop
導讀坐在剛搬入的“第五廣場”辦公室,當當網聯合CEO俞渝的目光慢慢掃過辦公桌前貼墻的小貨架,心里盤算著是不是可以加點新貨了,貨架上已經擺上了各類剃須刀、香水、化妝品、玩具等。...

       坐在剛搬入的“第五廣場”辦公室,當當網聯合CEO俞渝的目光慢慢掃過辦公桌前貼墻的小貨架,心里盤算著是不是可以加點新貨了,貨架上已經擺上了各類剃須刀、香水、化妝品、玩具等。

  俞渝笑著告訴記者,如果某款新貨擺上這個貨架,不久后就可能出現在當當網的頁面上。俞渝一直有一個夢想:網民買東西上當當,就像看新聞上、搜索用谷歌一樣。不過,創(chuàng)立11年,當當這個電子商務老兵距此仍有距離。

  “我們正在接近這個目標。”俞渝說她頗為欣慰的是,2009年,當當營收超過30億元,實現了持續(xù)規(guī)模盈利。

  今年5月,當當改版,服飾、家居、電器電腦數碼、美妝、飾品等占據首頁大部分,這表明當當要發(fā)力百貨業(yè)。俞渝告訴記者,當當今年營收規(guī)模要超過50億元。

  從賣圖書到賣百貨,當當這個電子商務老兵走上新戰(zhàn)場。

  正望咨詢總裁呂伯望認為,當當進軍百貨,可以做大營收規(guī)模,增加市場估值,甚至為上市做準備。

  有關當當即將上市之說沸沸揚揚,俞渝對此不做回應,而是強調當當目前做大公司營收,打造公司贏利能力,改善顧客體驗。

  俞渝稱當當并不缺錢。當當離最近一次融資已有四年之久,2006年,DCM、華登國際等4家風險投資機構聯合注入當當網3000萬美元。而在此之前,2000年2月,當當獲得IDG、盧森堡劍橋和日本軟銀等機構600萬美元投資。2004年2月,獲得老虎基金1100萬美元投資。

 

  規(guī)模致勝

  2009年,當當網收入在30億元左右,占整個圖書市場(非教輔類)銷量的15%,超過了浙江、江蘇兩地的新華書店,此二新華書店為全國銷量排名第一、第二的圖書零售商。

  對于圖書市場的占有量,俞渝有更高的目標,她說:“比較巴諾與亞馬遜,當當可以達到20%-30%之間。”美國第一大圖書零售商巴諾在美國、加拿大的整體市場占有率超過26%,亞馬遜在美、加的圖書銷售量則為20%。

  擁有如此市場份額,當當面對內容提供商時,就擁有了更大的議價能力。俞渝告訴記者,對于很多出版社,當當網上的銷量占據了其15%-25%的銷售量,當當成為它們最大的渠道,出版社都愿意把最新的書、最優(yōu)惠的價格給當當。

  出版社看好當當的另一原因是當當的回款更快——新華書店平均回款期為一年,一般民營書店回款期是半年,當當回款期是三個月。

  當當的優(yōu)勢還體現在規(guī)模采購的優(yōu)勢。中國海關出版社一位員工私下透露,《明朝那些事兒(之四)》出版時,當當開價500萬元,包銷前三個月30萬冊。

  呂伯望說,當當的發(fā)展路徑就像國美,最初家電廠商向國美抬價,國美做大后就開始向家電廠商壓價。

  規(guī)模效應也增加了當當面對供應商的話語權。俞渝以包裝箱為例,原來當當在武漢只需要5萬個包裝箱,包裝箱要從北京運送到武漢,現在增加到50萬個包裝箱,供貨商就直接在武漢生產,為當當節(jié)約了成本。

  而在配送方面,當當的話語權也加強了。俞渝舉例,以前當當在長沙每天只有1萬單,對于配送公司來說,當當的單子不那么重要,現在日訂單增加到3萬單,失去了當當的業(yè)務就失去了業(yè)務的大半。

  有關淘寶取代當當之說甚囂塵上。淘寶方面聲稱,2009年淘寶圖書整體銷量已經超過當當。俞渝認為,未來當當會與淘寶共存:淘寶的模式是集貿市場,管理500萬家店主,很難控制產品質量、服務等,當當避免了這一點。“當當是超市,有人喜歡集貿市場,也會有人來超市。”俞渝笑言。

  不過,俞渝并不認為當當未來會通吃圖書零售行業(yè)。“不僅網上書店不止當當一家,傳統線下書店經營得好,也能獲得好的業(yè)績,萬圣、風入松、單向街等經營得很好。”俞渝說,以萬圣書店為例,很多書都是創(chuàng)始人流蘇里自己挑選,代表了一個階層的某種喜好,或是情感訴求,別人永遠做不到。

  電子書是否將挑戰(zhàn)當當,也是俞渝要思考的問題。俞渝透露,當當已經做了很多準備,對于硬件終端,當當暫不切入制造,但代銷其他公司,比如漢王的產品,同時推出免費在線閱讀。按照當當的規(guī)劃,當當未來可以做一個電子閱讀服務商。

  俞渝說:不排除當當未來建立一個正版電子圖書庫。

 

  毛巾擰水式的管理

  電子商務的本質是商務,電子是手段,商務既要注重商業(yè)模式,更要注重管理創(chuàng)新。呂伯望認為,電子商務公司只有實施毛巾擰水式的管理,才能獲得更高的效率,超越同行。

  根據艾瑞的統計,與卓越、京東、凡客等競爭對手相比,當當的UV(獨立用戶瀏覽量)、PV(網頁瀏覽量)轉化率最高。俞渝說,這是管理的結果。當當系統會跟蹤用戶,什么時間,什么地點上網,上網用戶多少將貨物放進購物車,最終形成多少訂單;也會跟蹤某件商品,被點多少次,或是放進購物車多少次,最終形成多少訂單。

  基于用戶行為進行分析,從選貨、價格、上架、流程、服務、配送等各個環(huán)節(jié)改善自己,當當才獲得了這個“最高的轉化率”。

  “同一條街上有很多家同類型的店面,總有一家店面生意最好。”俞渝說這里面學問很大,生意人要常琢磨。

  新華書店是俞渝經常用來教育員工的反面教材,在每個城市,新華書店都占有最好的位置,與出版社有最優(yōu)惠的供貨協議,比如最長的回款期,享受最好的政策,比如利稅先交后返等,卻錯過了中國圖書市場成長最快的黃金十年。

  黃金十年始于2000年,中國圖書出版市場快速成長,帶動圖書零售市場發(fā)展。行業(yè)內占壟斷地位的新華書店沒有與市場同步成長,反而是當當、萬圣、風入松、三聯等民營零售圖書商大步發(fā)展。

  “新華書店沒有與時俱進。”俞渝說,過去這些年,百貨商店都在不停地調整自己的貨架,唯有新華書店一成不變。

  毛巾擰水式的管理,不光要擰掉水分,還要擰掉風險。當當的回款周期因地區(qū)而不同,比如北京差不多一天回款,而偏遠的香格里拉差不多是4天。為避免風險,當當要求配送代收貨款伙伴交納一定額度的保證金。

  俞渝說,考核配送代收貨款伙伴的方式有三個途徑,一是妥投率達90%,妥投率指按時將貨物送達用戶,且用戶沒有惡評;二是顧客調查問卷;三是第三方監(jiān)測公司回饋的報告,四是顧客投訴。

  俞渝說,今年初,當當與一些不合格的配送代收貨款伙伴解除了合同。目前當當在全國有70余家合作伙伴。

 

  百貨業(yè)挑戰(zhàn)

  站穩(wěn)了圖書市場,當當下一個重要戰(zhàn)略是進軍百貨業(yè),做“網上沃爾瑪”是俞渝給當當定下的下一個目標。

  當當并不銷售所有的百貨,比如食品、飲料、生鮮類等。俞渝認為,網購與線下購買不同,是隔山打牛,適合網上銷售的百貨商品必須符合三個標準:一是標準化,易于描述;二是當當可以作價格領先者;三是易于配送和包裝,物流成本低。

  京東商城目前面臨一個問題——包裝困難。很多用戶最終選擇網上下單,開車去配送中心取貨,價格便宜,卻無便捷。

  俞渝認為當當進軍百貨有三方面優(yōu)勢:一是這些積累起來的客戶資源,二是當當這個品牌已有一定的顧客認知度,三是當當有現成的物流、配送體系。 從收貨、收架、分撿、質檢、包裝、到配送,當當都是現成的,不需要從零開始。

  但畢竟隔行如隔山,當當進軍百貨業(yè)同樣面臨許多挑戰(zhàn)。俞渝告訴記者,當當急需彌補有經驗的購貨人員,他們搭手一摸,就能知道這個衣服是什么料子,含多少紗,多少毛。

  配送也面臨挑戰(zhàn)。圖書包裝比較標準,一輛自行車,兩個帆布包,是以前配送員的標配,每天他們按點裝上十多件貨就可以上路。現在的百貨業(yè),可能需要摩托車,小貨車才能送貨,這也意味著當當需要尋求新的合作伙伴。

  而呂伯望指出,當當進軍百貨,可能面臨的另一困難是現金流管理更為復雜。當當以前從出版商拿貨,回款周期比較固定,多為3-4個月。百貨業(yè)則不同,有一周,有一月,還有更長時間。

  俞渝告訴記者,當當百貨除了自營之外,還有聯營伙伴,即供貨商將貨放在當當網上出售,銷售完之后,供貨商再與當當結算。為了加強管理,當當加強了IT系統的建設,特別是財務軟件這塊。

  進軍百貨,當當網可以改變單一的盈利模式。但呂伯望同時也認為,當當仍要面對眾多競爭對手,包括卓越亞馬遜、京東商城、紅孩子等,他們紛紛從垂直B2C轉型到百貨型B2C。

  淘寶方面認為,當當百貨有很大挑戰(zhàn),配送、支付、管理跟不上會帶來很大的麻煩。“當當百貨分兩種:一種聯營店,一種自營店,聯盟店其實采取淘寶的平臺模式,可分散上述風險。但其無法與淘寶相比,淘寶量更大。”

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