這是一個電子商務淘金潮中的"送水"故事。你或許不知道他們的名字，但在網購時經常會和他們打上交道。從網站建設、營銷推廣、分銷渠道、倉儲物流到客服售后，代運營公司的身影出現在電子商務的各個環節。傳統企業是他們最主要的客戶，而這正是目前在進軍電子商務、不可小覷的一支龐大軍團。有了代運營公司的幫助，他們甚至可以當起甩手掌柜。

       在國內高速發展卻還處于初級階段的電子商務市場中，代運營公司的形態也相差甚多：有的與大淘寶生態圈融為一體，不缺生意，幾百號員工營收幾億，日子過得滋潤；有的做品牌獨立商城言必談美國榜樣GSI，獨立上市是其夢想；有的只靠幾個兄弟組個團隊，拿到一兩家企業的淘寶店運營權，不用燒錢很快就能產生現金流，也足以養家糊口。

       "你覺得外包的利潤低？不能告訴你具體的，但絕對不低，否則為什么這么多人想做？"品牌背后，這些形形色色的玩家試圖證明，代運營是個好生意--果真如此嗎？為什么需要代運營在開過eBay店、做過外貿B2C、賣過游戲虛擬物品、眼鏡、首飾等各種商品之后，南京科泰的創始人周寧在2010年推出了"四海商舟"服務，為企業提供外貿電子商務的整套流程外包，意在把自己積累的外貿電商經驗復制開來。雖然號稱是"全國首家外貿電子商務方案提供商"，但四海商舟絕非沒有競爭者。"如果說我們是賣整車的，那么賣雨刮器、賣方向盤、賣輪子的對手多了去了，"周寧說，"但提供全套代運營服務的廠商很少。能搞清楚怎么做外貿的，大多數都自己做了。"

       提供從建網店到倉儲這一系列全包服務的電子商務代運營廠商，目前看起來是第三方服務商里備受青睞的一種模式。身在廣州的易積電器副總裁包文青總結了他和傳統企業打交道的經驗，認為后者在全包和分包中更傾向于全包，只需要組建一個專門負責電商的部門來和第三方對接，第三方來處理剩下的具體事宜。

       考慮到目前國內大多數傳統企業對于電子商務的理解才剛剛起步，與代運營廠商合作，在節省溝通成本、提高效率方面有著明顯的優勢。"和我們合作，只需要告訴我預算是多少，目標、戰略是什么，要是讓品牌商一會兒跟谷歌談、一會兒跟AT&T談，一個流程下來少說也要跟15～20個供應商談，他們沒有這個精力，"周寧說，"我們把各個環節串起來。不敢拍著胸脯說我一定沒問題，但至少可以預見到里面會出現哪些問題。"與不同環節上的分包商相比，技術、客服、平臺關系、營銷甚至資金等各種資源的整合能力對代運營商格外重要。

       但隨即產生的問題是，品牌商是否會一直將運營流程外包出去，將這條新渠道的控制權放手給代運營商。派代網創始人邢孔育認為，這實際上是"幫品牌商交學費"--與傳統零售業相比，電子商務絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之后，大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經營。為什么一定要有代運營商的存在？同樣的意思，京東商城總裁戰略助理劉爽表達得更直白，"代運營是個能賺幾年錢的生意，僅此而已，最終會強化某方面的服務能力，逐步轉型為分包商，后者會遍地開花。"

       一些代運營公司甚至主動收縮了自己的業務范圍。老牌第三方五洲在線一度同樣提供全包服務，但在2010年2月份轉型成為倉儲物流外包商。外界對此的猜測紛紜，類似于"受淘寶逼迫"這樣的傳言不止。五洲在線CEO梁凱表示，轉型其實是基于對產業形勢的判斷：在國內，第三方服務的發展時間還太短，目前商家找一個外包商打理一切只是最初級階段，專業化分工是今后的大勢所趨。

       "我們一開始做全程代運營，但慢慢地發現找不準自己核心的能力。"五洲在線副總楊海明認為全程外包更像是從品牌商的碗里去挖肉吃，有著太多壓力。另一方面，外包商畢竟無法像企業本身那樣理解業務，"比如說賣服裝時的搭配反映了品牌的文化，這個我們短時間內確實很難理解，所以我們建議品牌商自己來做前臺的展示和客服。"

       即使是國外GSI等代運營商，也無法避免被所服務的一些品牌甩開單飛--其對策是大舉收購各個環節的服務提供商，整合全產業鏈，為各領域的知名品牌服務，鞏固自己在行業中的地位。對于國內的創業者來說，這樣的路徑目前還顯得不太現實。各家代運營商，尚處在培養自身專業能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側重，四海商舟只提供外貿服務：相對于內貿，外貿電子商務在語言、用戶習慣、支付平臺、風險控制、匯率結算、法律財務、物流等環節上遇到的問題都更復雜，一般的品牌商需要尋找幫手。

         而國內目前做得較好的第三方服務商，在"業務專業化"和"行業專業化"中，至少會占到其中一個。例如五洲在線為服裝企業提供倉儲物流服務；興長信達幾乎囊括了所有主流手機品牌商；易積電器則對家電公司的外包比較擅長。不過，談到代運營商最終會細化為分包商還是繼續擴大規模，易積電器副總裁包文青認為，糾結于模式對于創業無益，還不如切實提高團隊的服務能力，才能有下一步的可能性，"現在談哪種模式能夠最終勝出還為時過早，無論是哪種外包模式，反正都是看團隊反應夠不夠快、能不能比傳統企業自己做得更好、更專業。"中國制造的啟蒙者？國內主流的代運營商確實已經達到了"比傳統企業自己做得更好"，以淘寶店運營為例，有了外包商的介入，銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰：幫助品牌商了解并適應電子商務。

       "國內品牌商的信息化還很差，不要說用我們的IT系統和他們對接了，他們有沒有信息化系統都不一定。"興長信達公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣，與技術問題相比，品牌商的不信任才是最大的困難。

        即使是目前電商業務做得最好的李寧[14.54 -1.49%]、百麗等品牌，線上銷售額與線下相比也是滄海一粟，線下每年有幾十億銷售，而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是，如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務有限公司CEO龔文祥認為，很多傳統品牌商還沒有學習互聯網的思想，線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不愿意大力發展電子商務。與部分強勢的傳統品牌合作時，代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權，運營工作很難開展。

        "一直以來都是這樣"，劉磊的感覺是，國外品牌商對外包認識得比較深刻，在服務內容和費用方面都容易界定，"去和國內廠商談電子商務外包怎么收費相對比較難。"目前，像諾基亞、摩托羅拉、Clarks等國際品牌是興長信達最主要的客戶群。

        不過近一段時間里，劉磊已經感受到了變化：不再是"我拿錢，你做就行"，國內企業已經知道要開展合作。但還是有很多問題，"傳統企業的老板想一到兩年就搭好框架，三到四年打一個翻身仗，這不太現實。"電子商務不僅僅是一個銷售窗口，劉磊希望能通過這個渠道為客戶提供更多的數據與市場信息，而這是一個長時間的系統工程。目前興長信達與客戶合作的一般過程是：搭建網站、拍攝照片，讓客戶每天檢查；進貨、促銷、發貨，客戶負責提供產品；銷售后分析數據，預測之后的銷售趨勢；銷售量開始爆發后，客戶需要投更多的資源進來、配更多的人手。"涉及到企業內部流程的改造，體系的建立可能需要三到五年"，所以興長信達在簽合同時會要求合作期最短為三年，而之前的談判有時會長達一年，以保證雙方彼此的理解和信任。

       目前，代運營商的收費模式一般是基礎服務費加銷售額提成，提成率根據具體情況而定，一般在10%～40%之間，像龔文祥的"三十到五十"平均提成在30%。"賣得多就收得多，企業比較容易理解。"楊海明說。盡管如此，包文青卻認為，傳統企業如果把電子商務當做一個出貨渠道、只看重銷售量，就大錯特錯了--"你今天不投入，好像對銷量的損失不大，但事實上損失的是一個市場。"

       有時候他甚至覺得傳統企業非得吃個大虧，才能夠意識到電子商務的重要性，"比方說品牌商自己不在網上設立官方渠道，有可能消費者在別處買到了假貨，卻認為是品牌的問題，而網上的輿論對企業會造成相當大的傷害。"再把眼光放得長遠一點，隨著小熊電器、金泰昌洗腳盆、貝爾萊德掛燙機這樣的網貨品牌的崛起，傳統品牌商的市場實際上在被這些伴隨網絡流行起來的商品所侵蝕，今天失去了一點訂單，明天可能失去市場份額。

      "現在在網上做得比較好的，一是網貨品牌，二就是代運營商"，在包文青看來，代運營公司是傳統品牌商的啟蒙者，現在正在幫他們由"賣貨階段"進化為"品牌建設階段"。劉磊也認為，雖然興長信達在互聯網上幫助廠商出貨，像是經銷商，但更重要的是幫助客戶在互聯網上推廣其品牌，建立市場定位，然后逐漸掌握用戶數據，對后期研發與市場推廣起到指導性作用。

        "我們當然不是救世主，只是幫助客戶去擴張，"周寧說，"這就像是一個漏斗，沒有第一步，哪有最后漏斗尖的結果呢？企業必須邁出這一步，而我就幫助他們邁。"差距在哪里？幫助啟蒙傳統企業的國內代運營商，其實自己也僅僅處在新生兒的階段。對比被他們奉為榜樣的美國GSI，后者在1995年成立，一開始作為線下體育運動用品零售商，很早開展B2C業務，后來慢慢轉向外包，在IT、物流等多方面堪稱卓越，此外還收購了許多同類服務商、B2C網站，以及呼叫中心、數據挖掘、營銷等專業公司，經過不斷整合才長成今天的龐然大物。在美國，TOP500的B2C中超過70家是GSI的客戶。