Amazon.com(以下稱亞馬遜)可能是世界上敵人最多的公司。2010年12月初，谷歌推出云端電子書店Google eBooks，亞馬遜馬上做出應對，推出Android版Kindle的升級。新版Kindle客戶端不但讓用戶能在Android手機上看書，還提供了雜志和報紙。

　　其實從2010年10月開始，亞馬遜與谷歌的戰斗氣息就已經開始彌漫。那時候，據傳亞馬遜正計劃開設一家明顯違反谷歌政策的應用軟件商店，服務于基于Android操作系統的智能手機，進而與谷歌自有的數字應用程序商店展開正面競爭。而在此之前，亞馬遜和谷歌已經是全世界最大的兩個云計算服務提供商。

　　由于商業模式原因，亞馬遜是個業務跨行業最多的硅谷巨頭，有人統計過歷史上與亞馬遜打過官司的企業就有一個“班”——沃爾瑪、聯邦快遞，還有玩具反斗城(Toys“R”Us)等等，而競爭對手就更為龐雜。在財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組，在全世界，你再也找不出另一家在各個行業與如此多“敵人”作戰的公司。

　　這家企業以網上圖書零售起家，后來陳列、販賣的商品擴展到音樂、影視、玩具……，一直到無所不包的B2C巨無霸;它聯合眾多零售商，為它們提供技術支持和在亞馬遜上的“攤位”，又使自己成為一個龐大的第三方服務商;它別出心裁地推出了Kindle閱讀器，改變了人們的閱讀習慣;它建立了一套在電子商務公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系;它有著領先谷歌若干年的云計算服務系統——亞馬遜是電子商務公司，是IT服務提供商，是硬件制造商，是圖書出版商，是物流公司……亞馬遜就像是一個具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的觸須隨時可能伸向另一個未知商業領域。

　　誰也不能否認亞馬遜的成就。2000年3月曾入選道瓊斯互聯網指數的40家企業中，如今只有10家幸存。而在這10家公司中，表現最好的當屬亞馬遜。它的股價較2000年網絡泡沫巔峰期時的股價上漲了近150%，相比而言，雅虎的股價比那時低了77%，而eBay的股價則只是持平。

　　2010年，亞馬遜的市值(截至2010年12月22日為829億美元)已經超過除沃爾瑪外的所有美國實體零售商。2009年財報顯示，亞馬遜凈銷售245億美元，是1999年(16億美元)的15倍，同比增長28%，而毛利則高達55.3億美元。

　　如果說這個世界上誰能作為“科技改變商業”的論據，亞馬遜無疑是最好一個。那么它的“改變力”是如何來的，又將向哪里去?這就首先要去了解這頭怪獸的大腦──亞馬遜的舵手、精神偶像和首席創新官——CEO杰夫·貝索斯。

　　是狂熱還是智慧?

　　亞馬遜CEO杰夫·貝索斯是商業史上影響力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等傳統互聯網巨頭相比，亞馬遜的特別之處在于它的創始人一直在舵手的位置上高瞻遠矚;而和Google、Facebook等后起之秀相比，亞馬遜的特別之處在于貝索斯帶領著自己創辦的公司經歷過行業最糟糕的時光。

　　實際上，如果貝索斯后來沒有成功，他無疑將被稱為“最頑固的人”。

　　如今，亞馬遜商業模式被充分證明成功，公司也成為市值僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司。而作為谷歌的天使投資人，貝索斯的商業眼光已經無須證明。不過在亞馬遜創業前7年的漫長虧損期，不考慮市場、銷售，而是無止境地將資金投入倉庫建設的做法，讓貝索斯一直在質疑聲中艱難喘息。

　　作為第一個完整商業年份的1996年，亞馬遜在口碑傳播中實現了1570萬美元的銷售額。然而，隨著訂單的幾何級增長，貝索斯意識到，亞馬遜如果想繼續提供他所設想的服務水準，就必須擁有自己的庫存和配送系統，這也就意味著，亞馬遜基于互聯網概念的“輕公司”模式，必須被舍棄。

　　1996年11月，亞馬遜在西雅圖建立了第一個庫房，從此一發不可收。實際上，亞馬遜現在遍布美國的19個配送中心(物流中心)，有7個建于2002年盈利之前。

　　對于當時的亞馬遜來說，建倉庫是一個大膽的決定。每個倉庫耗資近 5000 萬美元，建這些倉庫非常費錢，而運營起來則更費錢。為了生存，公司不得不發行了 20 多億美元的債券。一夜之間，亞馬遜不再像一家網絡公司。

　　雖然成本巨大，但貝索斯仍然堅持投入巨資建設自己的物流體系。他不斷地對外宣稱：“大力投入是為了更好地改變世界!”;“我們從不做膚淺的盈利計劃。利潤是一個公司生存的血液，卻不是意義”;“如果你尋求的是短期回報，就別往這兒湊合。我們卓越地投資于未來”。

　　現在看來，貝索斯當時如此大成本的后臺投入就是為成為“網上的沃爾瑪”做準備。而且其投入不僅僅是建設基礎設施，也包括吸收潛在對手來開拓自己的業務新領域。

　　在2001年盈利之前，eBay共收購了9家公司，而亞馬遜僅在1999年就收購或投資了19家公司!2000年，亞馬遜已經成為售賣包括汽車在內的綜合商品B2C網站;同時，將自己的Logo改成了現在的從A到Z的暗示售賣一切類別商品的版本。

　　與此同時，亞馬遜在提升用戶體驗上同樣不計成本。在亞馬遜的第一本傳記《Amazon.com》中，作者描述道：“在貝索斯‘快速長大’(Get big fast)的‘亞馬遜信條’下，員工也開始不計成本地操作。操作者可以毫無顧忌地花掉50美元，去保證將一件25美元運送成本的商品送到顧客手中。” 貝索斯曾說：“我們就是要做些過渡建設，如果不這么做，就會像其他互聯網公司那樣使我的客戶失望。”

　　但是那個時候，沒有一個分析人員不認為亞馬遜配送系統能力過于超前了，其1999年-2000年設立的配送中心僅用足了配送能力的30%。《巴倫周刊》曾在一篇嚴厲批評文章中把瘋狂擴張的亞馬遜稱為“Amazon.Bomb”。

　　2000年夏天，互聯網泡沫破滅的時候，對新經濟保守的分析師們開始“復仇”了，聲稱“亞馬遜糟糕的財務運作把無數的零售商拖入了深淵”，“亞馬遜的信用開始極度惡化”。在貝索斯成為20世紀末《時代周刊》的年度人物之后的1年間，亞馬遜的股價下跌了67%。

　　此時的形勢與兩年前形成鮮明對比。亞馬遜已經由互聯網經濟的先鋒代表淪為代罪羔羊，貝索斯本人的“電子商務的熱情布道者”形象也墮落為“互聯網時代的吹牛大王。”《巴倫周刊》則直接稱其為騙子，而亞馬遜的股價跌到15.6美元。在2001年5月23日的股東大會召開之時，一位婦女向貝索斯提問：“我想問問，批評是否對您徹底無效呢?”

　　至少當時看起來，這個頑固分子好像也有點兒動搖了。面對嚴峻的形勢，貝索斯第一次跳到前臺公開宣稱要盈利，聲稱2001年度“在每一個業務領域實現盈利的目標”是亞馬遜公司要努力爭取完成的關鍵任務。當然，那個時候沒人相信他能做到。

　　2001年1月，亞馬遜宣布關閉一家配送中心，并解雇了15%(1300名)的員工，并放棄了4000萬美元修建新總部的計劃。為了證明自己的盈利決心，貝索斯破例允許《紐約時報》的記者連續3天參加亞馬遜的各種內部會議，從庫存管理與價格制定、到市場推廣和用戶服務。該記者寫道：“它正在試圖從各方面去節約成本以獲取利潤。他們第一次像這樣對每一種商品的銷售精打細算。”

　　就在亞馬遜一直未能實現盈利之際，傳統賣場沃爾瑪和Target突然宣布將進軍電子商務市場。在很多人看來，亞馬遜的末日似乎即將到來。

　　成稿于2001年末的《Amazon.com》一書的作者在最后一節曾這樣寫道：“沒有任何一家純粹的網絡零售商，能提供比亞馬遜更好的用戶體驗;我認為亞馬遜應該會繼續存在下去，但不會是繼續今天這樣——我覺得它最后會被一家公司收購，并引入最基本的管理原則，停止過去成本上的錯誤投入。”

　　但是，就在人們已經對亞馬遜不抱希望的時候，亞馬遜卻突然升華了——2002年1月22日，剛剛過完38歲生日的貝索斯宣布，在經過長達7年的虧損之后，公司首次實現510萬美元的季度凈盈利。在2001年第四季度結束時，亞馬遜還擁有10億美元的現金和可流通的有價證券。這些消息使華爾街和批評者們大吃一驚。

　　有人說貝索斯浪子回頭般地進行成本控制，是亞馬遜起死回生的重要原因。然而現在整個互聯網界都知道：那是量變引起了質變，科技真的改變了商業。在隨后的幾年中，亞馬遜來自電子和普通商品的銷售額每年都有40%以上的增長，而網上購物的普及，使得亞馬遜巨資建設的物流系統終于派上了用場。貝索斯與整個投資界做了7年敵人的結果是，在電子商務領域，再沒有一個對手可以與亞馬遜相提并論了。

　　實際上，貝索斯在讓投資人心滿意足之后，再也不做絲毫的風格改變。在2009年財報中，他在致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫道：“在我們452個目標中，‘凈收入’‘ 毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒出現” 。而且，他還會在每年的財報都附上1997年他致股東的第一封信，以表示“我是正確的”、“路徑從未改變”。有人說，這就是杰夫·貝索斯對亞馬遜施展絕對掌控的那根“權杖”。

　　其實，亞馬遜的成功是一個關于遠見、智慧、科技、資本和時間的故事。當然，這些如果離開貝索斯的狂熱、固執和狡猾，都將黯然失色。

　　是零售商還是科技公司?

　　2009年財報顯示，亞馬遜的毛利率為22.6%，作為對比，沃爾瑪的這一數字是24.8%;而運營收入與凈銷售額之間的比值，沃爾瑪為5.9%，亞馬遜為4.6%——這些數字超過了大多數零售商。更重要的是，在北美地區，2009年亞馬遜來自包括圖書、電影、音樂在內的媒體類產品的銷售收入，首次被電子產品和日用百貨(即財報中的“其他商品的銷售收入”)所超越。這意味著亞馬遜在除整體規模以外的各個經營指標上，開始逼近沃爾瑪這個來自阿肯色州的零售巨人。

　　表面上看，亞馬遜的商業模式的確是網絡零售商。就像美林的Cohen在 1997年在唱衰亞馬遜的報告中寫的那樣：“這家領先的互聯網商務公司已經太貴了，它既不是一個科技公司，也不是軟件公司，它不應該享有同這些公司一樣的股票升值。”

　　然而，他所忽略的是，亞馬遜卓越的用戶體驗、高效的經營管理，都是以貝索斯長期的大規?？萍纪度霝榛A的。比如，通過早期收購的A9.com，雖然沒有成為谷歌那樣的通用搜索引擎公司，但它使得貝索斯所設想的圖書章節查閱功能成功實現。

　　而亞馬遜的物流系統更是貝索斯對于數字和技術的熱愛轉化為成果的地方。亞馬遜倉庫的技術含量如此之高，以至于那里所需要的編碼數量與亞馬遜網站一樣多;計算機通過向工人的無線接收器傳輸信號，啟動處理過程，指示這些接收器從貨品架上挑選哪一件貨品;然后計算機會檢查每個動作，從哪種貨品先被移走，到郵寄的貨物重量是否準確。

　　“沒有其他公司像我們一樣，能在顧客于百萬商品中選購兩種后，迅速在一個倉庫中找到它們并且以一個包裝寄出!”亞馬遜倉庫員工自豪地說。

　　基于高技術含量的物流管理，使得亞馬遜的商品周轉期一般為65天，短于向供應商付款的期限。這使得亞馬遜可以節省巨大的采購和存儲成本，并極大地優化了該公司的現金流。

　　由此便不難理解貝索斯在致股東信中的話：“在用戶體驗方面，我們已經設置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的改進的緊迫感。”——在貝索斯給股東的信中，其提到亞馬遜2010年欲實現的452個細節目標中，有360項是關于用戶體驗的。

　　而所有這一切都有助于解釋貝索斯更為重要的一個觀點，也是自他創立亞馬遜以來一直宣傳的，到現在人們才開始相信的觀點——“在實體世界里，傳統的利器是：地段，地段，地段”，他說，“而對于我們來說，最重要的3件事是技術，技術，技術!”

　　其實，早在Kindle誕生的5年前，科技積累已經為亞馬遜直接貢獻價值了。

　　從2001年起，迫于盈利壓力，貝索斯決意向其他零售公司出租當初“唯我獨尊”的庫房設施和技術平臺。令貝索斯沒有想到的是，亞馬遜那些顯然處于閑置狀態的資產，帶回了可觀的回報。

　　于是，貝索斯在2002年便成立了亞馬遜網絡服務部門(Amazon Web Services，簡稱AWS)，開始專門運營IT服務(銷售存儲、計算和其他后臺數據中心服務)——這比谷歌提出“云計算”的概念要早4年。

　　2010年7月，IT咨詢公司BTC Logic發表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領頭羊。BTC Logic將云計算市場劃分為7個領域：基礎、基礎設施、網絡服務、平臺、應用、安全和管理。亞馬遜和IBM在其中4個領域排在前5位，而微軟和谷歌卻沒有一個領域排在首位。

　　然而，貝索斯這次對新科技的投入再一次讓外界瞠目：2009年的市場投入是6.8億美元，而“科技與內容”一項的投入卻高達12.4億美元，并處于逐年上升之勢。而蘋果公司在2009年的研發投入僅僅11億美元。

　　分析人士認為，雖然目前亞馬遜來自AWS部門的收入尚不到6億美元(亞馬遜并未公布其詳細收入)，但3年內有望達到12億美元。

　　“從很多角度看，我們很像一家人工智能公司。”貝索斯說。實際上，亞馬遜已經掌握了現代商業社會里最重要的兩樣攻城略地的武器——資本與技術，這是其他零售商所難以企及的。所以，是零售商角色多一些，還是技術服務商角色多一些，這只是取決于貝索斯對未來價值的判斷。

　　是平臺還是對手?

　　對于大多數實體零售商來說，亞馬遜理應是它們的同盟。擁有巨大流量的亞馬遜也確實在長時間里扮演著這個平臺角色。

　　早在1997年12月，亞馬遜便將剛收購來的Junglee改版整合進Amazon.com，推出了“Shop the web”服務：在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，并告知用戶可以在亞馬遜上找到任何商品。用戶點擊之后，亞馬遜便會將用戶引導到其他零售商那里，最后收取銷售提成——亞馬遜第一次嘗試了作為廣告平臺的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來并創造價值。

　　隨后，亞馬遜又推出了“亞馬遜聯盟”(通過放置導入亞馬遜網站的鏈接進行合作分成)以及為第三方賣家的銷售開辟攤位(類似淘寶大賣家)。時至今日，來自這些業務的收入已經占到亞馬遜總體收入的近40%。

　　然而，隨著時間流逝，亞馬遜自己已經成長為一個巨無霸的B2C網站，它試圖銷售一切商品。這樣做的結果是，當初合作的那些新誕生的借道亞馬遜的垂直網站(如Cyberian Outpost等)都已經不復存在。據說，紅衫資本向謝家華施壓出售Zappos，其中一個重要原因是亞馬遜在2007年開始自己賣鞋給前者造成了壓力。

　　直到今天，亞馬遜的圈地運動還在繼續——2010年11月，亞馬遜以5.45億美元的天價收購母嬰用品網站Diapers.com和日化用品Soap.com的母公司Quidsi。

　　2009年8月，將網絡銷售業務整體外包給亞馬遜長達10年的零售商Target(美國第二大零售商)宣布，將在2011年雙方協議到期后終止合作。此前，亞馬遜的合作伙伴Borders以及玩具反斗城也采取了類似舉措，原因都是亞馬遜不斷擠壓它們的利潤空間。

　　實際上，亞馬遜成長的過程，就是一個網絡商業帝國形成的過程?，F在的亞馬遜已經有了龐大的銷售量、卓越的網絡購物體驗、強大的物流系統、領先的IT服務……對于絕大多數零售商來說，它已經有了“萬事不求人”的能力和一站式服務能力。這使得圖書出版商、實體零售商、甚至產品生產商，在它面前的議價能力幾乎為零。這頭怪獸的鐵蹄可以輕易踏平這些小經濟體的生活空間。

　　針對亞馬遜的反抗從沒有停止過。數十家美國零售商在2010年10月就網絡買家最關心的運費問題結成同盟，以挑戰亞馬遜帶來的“壓迫”。

　　這項名為ShopRunner的合作計劃模仿了亞馬遜的做法：只要用戶繳納79美元的年費，零售商就會為其提供不限次數的兩天免費配送服務。該計劃優于亞馬遜的地方在于，ShopRunner還將提供免費退貨服務。

　　但更多人認為，能制止亞馬遜這頭怪獸的只有沃爾瑪。2009年9月，沃爾瑪稱，將允許其他零售商在其網站上銷售產品，效仿亞馬遜的第三方市場并試圖提供更多的商品。

　　實際上，自2009年以來，沃爾瑪網站總裁及首席執行官Raul Vazquez一直稱網站的增長快于亞馬遜，并暗示亞馬遜與客戶簽訂的每年80元的兩天運輸服務——“Prime”太昂貴，稱沃爾瑪控制網上購物只是“時間問題”。

　　然而，硅谷和華爾街的分析師都知道，即使強如沃爾瑪，若想在網絡領域追上亞馬遜也是極其困難的。相反，每到節假日，亞馬遜與沃爾瑪之間的價格大戰則是美國各家生活類媒體的熱門新聞。

　　咨詢公司GSI Commerce的Dias女士認為，沃爾瑪針對亞馬遜的網絡戰役太遲了。作為已經被亞馬遜消滅的Circuit City電器連鎖的前管理層，這位傳統零售商的顧問說她自己已看到很多公司忽視了亞馬遜所帶來的后果。“我們必須加速并拒絕讓它變得更強大。”她說道，“我贊同沃爾瑪。多渠道零售商是時候站出來并拒絕讓它們的業務流失。”

　　不管當時貝索斯曾如何宣稱亞馬遜在助力傳統企業適應了電子商務時代的新變化，也不管他如何宣稱亞馬遜是一個開放的平臺，最終這家巨獸總會從平臺提供者變成傳統零售商的敵手。這是個無可回避的自然規律。