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傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍電子商務(wù) 需重建零售精神

2010-11-08|HiShop
導(dǎo)讀中國(guó)城鎮(zhèn)化的加速,年輕中產(chǎn)階級(jí)的崛起和社會(huì)保障體系的重建,正在形成三股重要的社會(huì)力量,推動(dòng)中國(guó)從一個(gè)制造大國(guó)向消費(fèi)大國(guó)邁進(jìn)。預(yù)計(jì)到2030年,城市人口將由現(xiàn)在的6億增長(zhǎng)到10億,中產(chǎn)階級(jí)將達(dá)到7億,中國(guó)消費(fèi)品零售市場(chǎng)將突破100萬(wàn)億,其中電子商務(wù)市場(chǎng)將達(dá)到20萬(wàn)億的規(guī)模。10年后,中國(guó)必將成為全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)和電子商務(wù)的市場(chǎng),這里面蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。 70后、80后甚至90后年輕一代消費(fèi)者的力量正逐漸成長(zhǎng)為新興的中產(chǎn)階級(jí)階層,他們習(xí)慣信用消費(fèi),敢花未來(lái)的錢(qián),他們正在瓦解中...

  中國(guó)城鎮(zhèn)化的加速,年輕中產(chǎn)階級(jí)的崛起和社會(huì)保障體系的重建,正在形成三股重要的社會(huì)力量,推動(dòng)中國(guó)從一個(gè)制造大國(guó)向消費(fèi)大國(guó)邁進(jìn)。預(yù)計(jì)到2030年,城市人口將由現(xiàn)在的6億增長(zhǎng)到10億,中產(chǎn)階級(jí)將達(dá)到7億,中國(guó)消費(fèi)品零售市場(chǎng)將突破100萬(wàn)億,其中電子商務(wù)市場(chǎng)將達(dá)到20萬(wàn)億的規(guī)模。10年后,中國(guó)必將成為全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)和電子商務(wù)的市場(chǎng),這里面蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。

  70后、80后甚至90后年輕一代消費(fèi)者的力量正逐漸成長(zhǎng)為新興的中產(chǎn)階級(jí)階層,他們習(xí)慣信用消費(fèi),敢花未來(lái)的錢(qián),他們正在瓦解中國(guó)零售市場(chǎng)的既有規(guī)則和消費(fèi)結(jié)構(gòu)。今天,他們的購(gòu)買(mǎi)行為已經(jīng)改變,成為電子商務(wù)的主力軍,可能有10%的消費(fèi)需求是在網(wǎng)上完成的。10年以后,有可能超過(guò)80%的消費(fèi)需求將在網(wǎng)上解決。

  美國(guó)《互聯(lián)網(wǎng)零售》的研究表明,在前500強(qiáng)的在線零售商中有150家左右是傳統(tǒng)零售商,銷(xiāo)售額占到總量的39%。然而在中國(guó),零售百?gòu)?qiáng)現(xiàn)在只有31家開(kāi)網(wǎng)店,而且尷尬的是,很少有企業(yè)銷(xiāo)售額過(guò)億。在線零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無(wú)產(chǎn)階級(jí)”,傳統(tǒng)企業(yè)的生意正在被這些“無(wú)產(chǎn)階級(jí)”開(kāi)的網(wǎng)店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費(fèi)者?這是傳統(tǒng)零售商和品牌商必須立即正視的問(wèn)題。

 

  重建零售精神

  已經(jīng)進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一,投資回報(bào)的可見(jiàn)度差;第二,與線下渠道沖突;第三,網(wǎng)店沒(méi)人氣;第四,貨賣(mài)不動(dòng);第五,供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn);第六,復(fù)合型人才匱乏。

  與投資線下地面實(shí)體店不同,如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意是很多傳統(tǒng)品牌商和零售商的新問(wèn)題。比如,傳統(tǒng)的零售商更多是充當(dāng)“二房東”的角色,是品牌的組織者,但是并沒(méi)有建立單品管理的能力和經(jīng)銷(xiāo)能力,這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)是非常大的硬傷。

  與京東商城今年預(yù)計(jì)過(guò)百億的銷(xiāo)售規(guī)模比,傳統(tǒng)品牌商和零售商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的力量十分薄弱。他們習(xí)慣了線下零售市場(chǎng)的既有打法和規(guī)則,而在互聯(lián)網(wǎng)上卻需要重新學(xué)習(xí)新的游戲規(guī)則。傳統(tǒng)的品牌商和零售商到底做錯(cuò)了什么?他們的痛苦根源來(lái)自何方?這兩個(gè)問(wèn)題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng),這些零售商、品牌商卻喪失了本應(yīng)最強(qiáng)悍的零售精神。

  什么是零售精神呢?把毛澤東與此相關(guān)的話改一下,就是要從年輕顧客中來(lái),到年輕顧客中去,一切為了年輕顧客,一切依靠年輕顧客。

 

  戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略決心

  從全局來(lái)看,首要問(wèn)題是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略決心。表現(xiàn)在投資上,要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。這是一個(gè)偉大的生意,需要長(zhǎng)期的投入,就得做好3~5年戰(zhàn)略虧損的心理準(zhǔn)備。

  過(guò)去零售商開(kāi)一個(gè)百貨店,投資幾千萬(wàn),也要3~5年才能實(shí)現(xiàn)財(cái)政平衡;開(kāi)超市,也是要開(kāi)到上百家,才能開(kāi)始盈利。這個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題是一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題、決心問(wèn)題,這個(gè)解決好了,剩下的問(wèn)題都是可以迎刃而解的。管理團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。

  今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開(kāi)展電子商務(wù)在線零售的優(yōu)勢(shì)非常明顯,零售商有品牌優(yōu)勢(shì)、顧客優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和IT優(yōu)勢(shì),都是非常大的天然優(yōu)勢(shì)。但是如何經(jīng)營(yíng)好“網(wǎng)店”,除了要有長(zhǎng)期的遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略決心,還需要按零售精神來(lái)辦事,更要講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

 

  專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)

  目前傳統(tǒng)品牌商和零售商紛紛成立電子商務(wù)部門(mén)或者成立電子商務(wù)公司,但出現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象:這些企業(yè)網(wǎng)店的負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)大都來(lái)自IT部門(mén)。這就好比零售商在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)或某個(gè)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)了一家店,但負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)這家店的店長(zhǎng)卻是建筑隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。

  其實(shí)類(lèi)似的一幕,很多年前在沃爾瑪也曾經(jīng)上演,沃爾瑪也犯過(guò)同樣的錯(cuò)誤。在沃爾瑪開(kāi)展線上業(yè)務(wù)時(shí),最初的管理團(tuán)隊(duì)很多都是IT部門(mén)的人。但是在幾年前,沃爾瑪意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,取而代之的是來(lái)自山姆會(huì)員店的金牌管理團(tuán)隊(duì)。他們開(kāi)始執(zhí)掌沃爾瑪?shù)脑诰€零售業(yè)務(wù)后,針對(duì)沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)群,按照零售業(yè)的精神,對(duì)線上產(chǎn)品的品類(lèi)、價(jià)格、促銷(xiāo)方式、供應(yīng)鏈管理、B2C物流送貨等重新進(jìn)行了一系列的梳理和規(guī)劃。從此之后,沃爾瑪在線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展,到去年已經(jīng)成為美國(guó)10大在線零售商,銷(xiāo)售額超過(guò)35億美元。可以說(shuō),零售精神的回歸,讓沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)土地上找回了零售霸主的感覺(jué)。

 

 

 

  互聯(lián)網(wǎng)商圈的選址

  做零售最重要的三件事是:Location,Location,Location。開(kāi)實(shí)體店如此,開(kāi)網(wǎng)店更是如此。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)是有邊界的,是有商圈的。

  但現(xiàn)在很多零售商和品牌商在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)網(wǎng)店,很少考慮如何選址這個(gè)問(wèn)題。以為開(kāi)一個(gè)官網(wǎng),做幾個(gè)廣告,就可以把生意做起來(lái)。但遺憾的是我們的官網(wǎng),剛開(kāi)起來(lái),還沒(méi)有人氣,短時(shí)間內(nèi)無(wú)法形成一個(gè)核心商圈。

  淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)、新蛋、亞馬遜和紅孩子的成功,也是非一日之功,通過(guò)建立價(jià)格盆地、數(shù)億資本的支持和多年的積累,才形成了今天互聯(lián)網(wǎng)上的黃金商圈。很多品牌比如P&G、優(yōu)衣庫(kù)在淘寶上開(kāi)了店,但那個(gè)地方不是唯一可以開(kāi)店的互聯(lián)網(wǎng)商圈。

  互聯(lián)網(wǎng)商圈的特點(diǎn)是它打破了物理商圈的地理限制,真正做到了“物以類(lèi)聚,人以群分”。每一個(gè)網(wǎng)頁(yè),都是一條街道;每一個(gè)博客,每一個(gè)微博,每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū),每一個(gè)谷歌或百度關(guān)鍵詞的搜索結(jié)果頁(yè)面,每一個(gè)新聞?lì)l道首頁(yè),都是一個(gè)商圈。到這些地方的人,因?yàn)楣餐男枨蠡驉?ài)好網(wǎng)聚在一起。甚至,每一個(gè)消費(fèi)者,都有一個(gè)微商圈;每條微博信息后面就是一個(gè)真實(shí)的人,沒(méi)準(zhǔn),他或她就是目標(biāo)顧客。

  從互聯(lián)網(wǎng)人口經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)看,互聯(lián)網(wǎng)商圈,可分為核心商圈,次級(jí)商圈,邊際商圈,長(zhǎng)尾商圈。通過(guò)精確測(cè)量這些商圈的人氣,顧客的類(lèi)型和社交喜好,可以非常好地幫助我們精確地定位我們的目標(biāo)顧客群,進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)商圈的正確選址。

  在選址時(shí),一定要明確顧客定位。因?yàn)槎ㄎ粵Q定我們應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)商圈。今天傳統(tǒng)零售商完全有可能在互聯(lián)網(wǎng)上建立一種新的(N+1)多渠道零售的模式——N個(gè)衛(wèi)星網(wǎng)店加一個(gè)大的官方網(wǎng)店。實(shí)際上,在互聯(lián)網(wǎng)可以進(jìn)入更豐富、更精確的零售商圈,我們要有這樣的店鋪發(fā)現(xiàn)能力,占領(lǐng)最合適的頁(yè)面。

  從開(kāi)店成本來(lái)看,我們可以用進(jìn)入一個(gè)地面商圈開(kāi)一個(gè)線下實(shí)體店的成本,同時(shí)進(jìn)入100個(gè)核心的互聯(lián)網(wǎng)商圈,1000個(gè)次級(jí)互聯(lián)網(wǎng)商圈,1萬(wàn)個(gè)邊際互聯(lián)網(wǎng)商圈,10萬(wàn)個(gè)長(zhǎng)尾互聯(lián)網(wǎng)商圈。您是否要在淘寶上開(kāi)出自己的網(wǎng)店,取決于您的目標(biāo)客戶的商圈定位。要知道大使夫人有時(shí)候也要去北京的秀水街淘貨。

 

  定價(jià)策略

  年輕顧客喜歡價(jià)格盆地,如果沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的話,很難吸引到年輕的消費(fèi)者。我們都知道零售商很擔(dān)心網(wǎng)店的商品價(jià)格,同樣品牌的香水為什么網(wǎng)上要便宜呢?會(huì)不會(huì)把我地面店的生意搶掉,這是今天大家最擔(dān)心的事情。

  但是網(wǎng)店作為新興的零售業(yè)態(tài),商品的整體定價(jià)應(yīng)該便宜。因?yàn)楣?yīng)鏈的成本,店鋪的租金和員工等經(jīng)營(yíng)成本,要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情況下,網(wǎng)店的價(jià)格應(yīng)該有10%~30%的可定價(jià)空間。

  實(shí)際上,零售商可以通過(guò)鼓勵(lì)年輕顧客有計(jì)劃的購(gòu)物,提供10天交貨、5天交貨、1天交貨、當(dāng)天交貨等多層次的價(jià)格體系,多賣(mài)期貨,減少庫(kù)存壓力和供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。特別是快速消費(fèi)品,如果顧客自己很有計(jì)劃,選擇10天交貨,可以把價(jià)格再放低一些。先拿到訂單,再采購(gòu),真正做到零庫(kù)存。就像飛機(jī)票一樣,定得越早,價(jià)格越好。

 

  建立高流動(dòng)性

  “流動(dòng)性”將決定網(wǎng)店的生死。通過(guò)對(duì)零售行業(yè)多年的研究,80%企業(yè)是死于失去流動(dòng)性。零售是一門(mén)流通的生意——“流”就是河流,而“通”就是流動(dòng)性。零售涉及訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流這五大“河流”;在這些“河流”中要解決三個(gè)問(wèn)題,就是流向、流速和流量。流向問(wèn)題是正確性問(wèn)題,流速問(wèn)題是效率問(wèn)題,流量問(wèn)題是效益問(wèn)題。

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,顧客是最容易善變的。網(wǎng)店上的每一位顧客是誰(shuí),每一次購(gòu)物買(mǎi)了什么東西,我們都可以及時(shí)知道。如果我們把他們的每一次購(gòu)物看成一次心跳,我們就可以建立CRM顧客心電圖,就可以及時(shí)知道顧客的購(gòu)買(mǎi)信息和行為,找出品類(lèi)規(guī)劃、品牌組合和價(jià)格策略的問(wèn)題,及時(shí)糾正,并進(jìn)行及時(shí)的1對(duì)1營(yíng)銷(xiāo)。

  戶樞不蠹,流水不腐,5大“河流”是否有淤泥(是壞貨,過(guò)期的貨還是庫(kù)存積壓引起)?是否干枯(是斷貨還是缺貨引起)?是否阻塞不通(是信息溝通不暢還是效率低下,工作失誤引起)?這就需要我們?nèi)瘫O(jiān)控它們的流向,做到豐田式的看板管理。通過(guò)建立VPM可視化流程管理平臺(tái),把供應(yīng)鏈涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化,做到全過(guò)程可測(cè)量,可追蹤和可視化,進(jìn)而及時(shí)做到全程策應(yīng)。這樣就能真正建立一種端到端的高效顧客響應(yīng)能力,可以真正地將顧客的需求信號(hào)與后臺(tái)的供應(yīng)鏈同步,做到JUST IN TIME,就可以真正傾聽(tīng)到這些年輕顧客的心聲,從而建立在互聯(lián)網(wǎng)上新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

  云時(shí)代2.0的速度

  除了價(jià)格以外,年輕消費(fèi)者對(duì)速度也非常追求。如ZARA,創(chuàng)造了15天極速供應(yīng)鏈的神話,是快時(shí)尚的極致。今天,年輕消費(fèi)者又開(kāi)始喜歡推送式(Push)的,觸摸式(Touch)的生活方式,這可能是云時(shí)代2.0的未來(lái)寫(xiě)照。

  想象一下,一個(gè)年輕的白領(lǐng)姑娘,下班的時(shí)候把口袋里的3G手機(jī)掏出來(lái),打開(kāi)她的MyStore個(gè)人商店,上一次的購(gòu)物清單和經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)的商品就立即推送(Push)出來(lái),她迅速觸摸點(diǎn)擊(Touch)了幾張圖片,就完成了對(duì)豬肉兩斤、白菜三斤,香水一瓶的直接補(bǔ)貨。20秒內(nèi)就完成了一次購(gòu)物,這是他們需要的速度。

  今天中國(guó)的品牌商和傳統(tǒng)的零售商仍是“睡獅”未醒。但一旦覺(jué)醒,將以摧枯拉朽的力量,迅速在互聯(lián)網(wǎng)上建立起他們的零售新帝國(guó)。我們對(duì)此充滿信心。

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