中國城鎮化的加速，年輕中產階級的崛起和社會保障體系的重建，正在形成三股重要的社會力量，推動中國從一個制造大國向消費大國邁進。預計到2030年，城市人口將由現在的6億增長到10億，中產階級將達到7億，中國消費品零售市場將突破100萬億，其中電子商務市場將達到20萬億的規模。10年后，中國必將成為全球最大的消費市場和電子商務的市場，這里面蘊含著巨大的商機。

　　70后、80后甚至90后年輕一代消費者的力量正逐漸成長為新興的中產階級階層，他們習慣信用消費，敢花未來的錢，他們正在瓦解中國零售市場的既有規則和消費結構。今天，他們的購買行為已經改變，成為電子商務的主力軍，可能有10％的消費需求是在網上完成的。10年以后，有可能超過80％的消費需求將在網上解決。

　　美國《互聯網零售》的研究表明，在前500強的在線零售商中有150家左右是傳統零售商，銷售額占到總量的39％。然而在中國，零售百強現在只有31家開網店，而且尷尬的是，很少有企業銷售額過億。在線零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當當、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無產階級”，傳統企業的生意正在被這些“無產階級”開的網店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費者？這是傳統零售商和品牌商必須立即正視的問題。

　　重建零售精神

　　已經進軍電子商務的傳統零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一，投資回報的可見度差；第二，與線下渠道沖突；第三，網店沒人氣；第四，貨賣不動；第五，供應鏈和物流的挑戰；第六，復合型人才匱乏。

　　與投資線下地面實體店不同，如何在互聯網上做生意是很多傳統品牌商和零售商的新問題。比如，傳統的零售商更多是充當“二房東”的角色，是品牌的組織者，但是并沒有建立單品管理的能力和經銷能力，這對于傳統企業進軍電子商務是非常大的硬傷。

　　與京東商城今年預計過百億的銷售規模比，傳統品牌商和零售商在互聯網領域的力量十分薄弱。他們習慣了線下零售市場的既有打法和規則，而在互聯網上卻需要重新學習新的游戲規則。傳統的品牌商和零售商到底做錯了什么？他們的痛苦根源來自何方？這兩個問題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯網戰場，這些零售商、品牌商卻喪失了本應最強悍的零售精神。

　　什么是零售精神呢？把毛澤東與此相關的話改一下，就是要從年輕顧客中來，到年輕顧客中去，一切為了年輕顧客，一切依靠年輕顧客。

　　戰略遠見和戰略決心

　　從全局來看，首要問題是戰略遠見和戰略決心。表現在投資上，要有長遠的打算。這是一個偉大的生意，需要長期的投入，就得做好3～5年戰略虧損的心理準備。

　　過去零售商開一個百貨店，投資幾千萬，也要3～5年才能實現財政平衡；開超市，也是要開到上百家，才能開始盈利。這個戰略問題是一個認識問題、決心問題，這個解決好了，剩下的問題都是可以迎刃而解的。管理團隊、供應鏈、顧客關系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。

　　今天品牌商和傳統零售商開展電子商務在線零售的優勢非常明顯，零售商有品牌優勢、顧客優勢、供應鏈優勢和IT優勢，都是非常大的天然優勢。但是如何經營好“網店”，除了要有長期的遠見和戰略決心，還需要按零售精神來辦事，更要講究戰略戰術。

　　專業團隊

　　目前傳統品牌商和零售商紛紛成立電子商務部門或者成立電子商務公司，但出現了一個非常有意思的現象：這些企業網店的負責人或團隊大都來自IT部門。這就好比零售商在萬達廣場或某個商業地產開了一家店，但負責經營這家店的店長卻是建筑隊的隊長。

　　其實類似的一幕，很多年前在沃爾瑪也曾經上演，沃爾瑪也犯過同樣的錯誤。在沃爾瑪開展線上業務時，最初的管理團隊很多都是IT部門的人。但是在幾年前，沃爾瑪意識到這個問題，取而代之的是來自山姆會員店的金牌管理團隊。他們開始執掌沃爾瑪的在線零售業務后，針對沃爾瑪線上業務的目標消費群，按照零售業的精神，對線上產品的品類、價格、促銷方式、供應鏈管理、B2C物流送貨等重新進行了一系列的梳理和規劃。從此之后，沃爾瑪在線業務迅猛發展，到去年已經成為美國10大在線零售商，銷售額超過35億美元。可以說，零售精神的回歸，讓沃爾瑪在互聯網土地上找回了零售霸主的感覺。

　　互聯網商圈的選址

　　做零售最重要的三件事是：Location，Location，Location。開實體店如此，開網店更是如此。因為，互聯網是有邊界的，是有商圈的。

　　但現在很多零售商和品牌商在互聯網上開網店，很少考慮如何選址這個問題。以為開一個官網，做幾個廣告，就可以把生意做起來。但遺憾的是我們的官網，剛開起來，還沒有人氣，短時間內無法形成一個核心商圈。

　　淘寶、京東商城、當當、新蛋、亞馬遜和紅孩子的成功，也是非一日之功，通過建立價格盆地、數億資本的支持和多年的積累，才形成了今天互聯網上的黃金商圈。很多品牌比如P&G、優衣庫在淘寶上開了店，但那個地方不是唯一可以開店的互聯網商圈。

　　互聯網商圈的特點是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以類聚，人以群分”。每一個網頁，都是一條街道；每一個博客，每一個微博，每一個網絡社區，每一個谷歌或百度關鍵詞的搜索結果頁面，每一個新聞頻道首頁，都是一個商圈。到這些地方的人，因為共同的需求或愛好網聚在一起。甚至，每一個消費者，都有一個微商圈；每條微博信息后面就是一個真實的人，沒準，他或她就是目標顧客。

　　從互聯網人口經濟學來看，互聯網商圈，可分為核心商圈，次級商圈，邊際商圈，長尾商圈。通過精確測量這些商圈的人氣，顧客的類型和社交喜好，可以非常好地幫助我們精確地定位我們的目標顧客群，進行互聯網商圈的正確選址。

　　在選址時，一定要明確顧客定位。因為定位決定我們應該進入哪個商圈。今天傳統零售商完全有可能在互聯網上建立一種新的(N+1)多渠道零售的模式——N個衛星網店加一個大的官方網店。實際上，在互聯網可以進入更豐富、更精確的零售商圈，我們要有這樣的店鋪發現能力，占領最合適的頁面。

　　從開店成本來看，我們可以用進入一個地面商圈開一個線下實體店的成本，同時進入100個核心的互聯網商圈，1000個次級互聯網商圈，1萬個邊際互聯網商圈，10萬個長尾互聯網商圈。您是否要在淘寶上開出自己的網店，取決于您的目標客戶的商圈定位。要知道大使夫人有時候也要去北京的秀水街淘貨。

　　定價策略

　　年輕顧客喜歡價格盆地，如果沒有價格優勢的話，很難吸引到年輕的消費者。我們都知道零售商很擔心網店的商品價格，同樣品牌的香水為什么網上要便宜呢？會不會把我地面店的生意搶掉，這是今天大家最擔心的事情。

　　但是網店作為新興的零售業態，商品的整體定價應該便宜。因為供應鏈的成本，店鋪的租金和員工等經營成本，要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情況下，網店的價格應該有10％～30％的可定價空間。

　　實際上，零售商可以通過鼓勵年輕顧客有計劃的購物，提供10天交貨、5天交貨、1天交貨、當天交貨等多層次的價格體系，多賣期貨，減少庫存壓力和供應鏈的牛鞭效應。特別是快速消費品，如果顧客自己很有計劃，選擇10天交貨，可以把價格再放低一些。先拿到訂單，再采購，真正做到零庫存。就像飛機票一樣，定得越早，價格越好。

　　建立高流動性

　　“流動性”將決定網店的生死。通過對零售行業多年的研究，80％企業是死于失去流動性。零售是一門流通的生意——“流”就是河流，而“通”就是流動性。零售涉及訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流這五大“河流”;在這些“河流”中要解決三個問題，就是流向、流速和流量。流向問題是正確性問題，流速問題是效率問題，流量問題是效益問題。

　　互聯網時代，顧客是最容易善變的。網店上的每一位顧客是誰，每一次購物買了什么東西，我們都可以及時知道。如果我們把他們的每一次購物看成一次心跳，我們就可以建立CRM顧客心電圖，就可以及時知道顧客的購買信息和行為，找出品類規劃、品牌組合和價格策略的問題，及時糾正，并進行及時的1對1營銷。

　　戶樞不蠹，流水不腐，5大“河流”是否有淤泥(是壞貨，過期的貨還是庫存積壓引起)？是否干枯(是斷貨還是缺貨引起)？是否阻塞不通(是信息溝通不暢還是效率低下，工作失誤引起)？這就需要我們全程監控它們的流向，做到豐田式的看板管理。通過建立VPM可視化流程管理平臺，把供應鏈涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化，做到全過程可測量，可追蹤和可視化，進而及時做到全程策應。這樣就能真正建立一種端到端的高效顧客響應能力，可以真正地將顧客的需求信號與后臺的供應鏈同步，做到JUST IN TIME，就可以真正傾聽到這些年輕顧客的心聲，從而建立在互聯網上新的競爭優勢。

　　云時代2.0的速度

　　除了價格以外，年輕消費者對速度也非常追求。如ZARA，創造了15天極速供應鏈的神話，是快時尚的極致。今天，年輕消費者又開始喜歡推送式(Push)的，觸摸式(Touch)的生活方式，這可能是云時代2.0的未來寫照。

　　想象一下，一個年輕的白領姑娘，下班的時候把口袋里的3G手機掏出來，打開她的MyStore個人商店，上一次的購物清單和經常購買的商品就立即推送(Push)出來，她迅速觸摸點擊(Touch)了幾張圖片，就完成了對豬肉兩斤、白菜三斤，香水一瓶的直接補貨。20秒內就完成了一次購物，這是他們需要的速度。

　　今天中國的品牌商和傳統的零售商仍是“睡獅”未醒。但一旦覺醒，將以摧枯拉朽的力量，迅速在互聯網上建立起他們的零售新帝國。我們對此充滿信心。