中國城鎮(zhèn)化的加速，年輕中產(chǎn)階級的崛起和社會保障體系的重建，正在形成三股重要的社會力量，推動中國從一個制造大國向消費(fèi)大國邁進(jìn)。預(yù)計到2030年，城市人口將由現(xiàn)在的6億增長到10億，中產(chǎn)階級將達(dá)到7億，中國消費(fèi)品零售市場將突破100萬億，其中電子商務(wù)市場將達(dá)到20萬億的規(guī)模。10年后，中國必將成為全球最大的消費(fèi)市場和電子商務(wù)的市場，這里面蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。

　　70后、80后甚至90后年輕一代消費(fèi)者的力量正逐漸成長為新興的中產(chǎn)階級階層，他們習(xí)慣信用消費(fèi)，敢花未來的錢，他們正在瓦解中國零售市場的既有規(guī)則和消費(fèi)結(jié)構(gòu)。今天，他們的購買行為已經(jīng)改變，成為電子商務(wù)的主力軍，可能有10％的消費(fèi)需求是在網(wǎng)上完成的。10年以后，有可能超過80％的消費(fèi)需求將在網(wǎng)上解決。

　　美國《互聯(lián)網(wǎng)零售》的研究表明，在前500強(qiáng)的在線零售商中有150家左右是傳統(tǒng)零售商，銷售額占到總量的39％。然而在中國，零售百強(qiáng)現(xiàn)在只有31家開網(wǎng)店，而且尷尬的是，很少有企業(yè)銷售額過億。在線零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無產(chǎn)階級”，傳統(tǒng)企業(yè)的生意正在被這些“無產(chǎn)階級”開的網(wǎng)店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費(fèi)者？這是傳統(tǒng)零售商和品牌商必須立即正視的問題。

　　重建零售精神

　　已經(jīng)進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一，投資回報的可見度差；第二，與線下渠道沖突；第三，網(wǎng)店沒人氣；第四，貨賣不動；第五，供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn)；第六，復(fù)合型人才匱乏。

　　與投資線下地面實(shí)體店不同，如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意是很多傳統(tǒng)品牌商和零售商的新問題。比如，傳統(tǒng)的零售商更多是充當(dāng)“二房東”的角色，是品牌的組織者，但是并沒有建立單品管理的能力和經(jīng)銷能力，這對于傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)是非常大的硬傷。

　　與京東商城今年預(yù)計過百億的銷售規(guī)模比，傳統(tǒng)品牌商和零售商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的力量十分薄弱。他們習(xí)慣了線下零售市場的既有打法和規(guī)則，而在互聯(lián)網(wǎng)上卻需要重新學(xué)習(xí)新的游戲規(guī)則。傳統(tǒng)的品牌商和零售商到底做錯了什么？他們的痛苦根源來自何方？這兩個問題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，這些零售商、品牌商卻喪失了本應(yīng)最強(qiáng)悍的零售精神。

　　什么是零售精神呢？把毛澤東與此相關(guān)的話改一下，就是要從年輕顧客中來，到年輕顧客中去，一切為了年輕顧客，一切依靠年輕顧客。

　　戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心

　　從全局來看，首要問題是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心。表現(xiàn)在投資上，要有長遠(yuǎn)的打算。這是一個偉大的生意，需要長期的投入，就得做好3～5年戰(zhàn)略虧損的心理準(zhǔn)備。

　　過去零售商開一個百貨店，投資幾千萬，也要3～5年才能實(shí)現(xiàn)財政平衡；開超市，也是要開到上百家，才能開始盈利。這個戰(zhàn)略問題是一個認(rèn)識問題、決心問題，這個解決好了，剩下的問題都是可以迎刃而解的。管理團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。

　　今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)在線零售的優(yōu)勢非常明顯，零售商有品牌優(yōu)勢、顧客優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和IT優(yōu)勢，都是非常大的天然優(yōu)勢。但是如何經(jīng)營好“網(wǎng)店”，除了要有長期的遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心，還需要按零售精神來辦事，更要講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

　　專業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　目前傳統(tǒng)品牌商和零售商紛紛成立電子商務(wù)部門或者成立電子商務(wù)公司，但出現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象：這些企業(yè)網(wǎng)店的負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)大都來自IT部門。這就好比零售商在萬達(dá)廣場或某個商業(yè)地產(chǎn)開了一家店，但負(fù)責(zé)經(jīng)營這家店的店長卻是建筑隊(duì)的隊(duì)長。

　　其實(shí)類似的一幕，很多年前在沃爾瑪也曾經(jīng)上演，沃爾瑪也犯過同樣的錯誤。在沃爾瑪開展線上業(yè)務(wù)時，最初的管理團(tuán)隊(duì)很多都是IT部門的人。但是在幾年前，沃爾瑪意識到這個問題，取而代之的是來自山姆會員店的金牌管理團(tuán)隊(duì)。他們開始執(zhí)掌沃爾瑪?shù)脑诰€零售業(yè)務(wù)后，針對沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)群，按照零售業(yè)的精神，對線上產(chǎn)品的品類、價格、促銷方式、供應(yīng)鏈管理、B2C物流送貨等重新進(jìn)行了一系列的梳理和規(guī)劃。從此之后，沃爾瑪在線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，到去年已經(jīng)成為美國10大在線零售商，銷售額超過35億美元。可以說，零售精神的回歸，讓沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)土地上找回了零售霸主的感覺。

　　互聯(lián)網(wǎng)商圈的選址

　　做零售最重要的三件事是：Location，Location，Location。開實(shí)體店如此，開網(wǎng)店更是如此。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)是有邊界的，是有商圈的。

　　但現(xiàn)在很多零售商和品牌商在互聯(lián)網(wǎng)上開網(wǎng)店，很少考慮如何選址這個問題。以為開一個官網(wǎng)，做幾個廣告，就可以把生意做起來。但遺憾的是我們的官網(wǎng)，剛開起來，還沒有人氣，短時間內(nèi)無法形成一個核心商圈。

　　淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)、新蛋、亞馬遜和紅孩子的成功，也是非一日之功，通過建立價格盆地、數(shù)億資本的支持和多年的積累，才形成了今天互聯(lián)網(wǎng)上的黃金商圈。很多品牌比如P&G、優(yōu)衣庫在淘寶上開了店，但那個地方不是唯一可以開店的互聯(lián)網(wǎng)商圈。

　　互聯(lián)網(wǎng)商圈的特點(diǎn)是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以類聚，人以群分”。每一個網(wǎng)頁，都是一條街道；每一個博客，每一個微博，每一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，每一個谷歌或百度關(guān)鍵詞的搜索結(jié)果頁面，每一個新聞頻道首頁，都是一個商圈。到這些地方的人，因?yàn)楣餐男枨蠡驉酆镁W(wǎng)聚在一起。甚至，每一個消費(fèi)者，都有一個微商圈；每條微博信息后面就是一個真實(shí)的人，沒準(zhǔn)，他或她就是目標(biāo)顧客。

　　從互聯(lián)網(wǎng)人口經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，互聯(lián)網(wǎng)商圈，可分為核心商圈，次級商圈，邊際商圈，長尾商圈。通過精確測量這些商圈的人氣，顧客的類型和社交喜好，可以非常好地幫助我們精確地定位我們的目標(biāo)顧客群，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)商圈的正確選址。

　　在選址時，一定要明確顧客定位。因?yàn)槎ㄎ粵Q定我們應(yīng)該進(jìn)入哪個商圈。今天傳統(tǒng)零售商完全有可能在互聯(lián)網(wǎng)上建立一種新的(N+1)多渠道零售的模式——N個衛(wèi)星網(wǎng)店加一個大的官方網(wǎng)店。實(shí)際上，在互聯(lián)網(wǎng)可以進(jìn)入更豐富、更精確的零售商圈，我們要有這樣的店鋪發(fā)現(xiàn)能力，占領(lǐng)最合適的頁面。

　　從開店成本來看，我們可以用進(jìn)入一個地面商圈開一個線下實(shí)體店的成本，同時進(jìn)入100個核心的互聯(lián)網(wǎng)商圈，1000個次級互聯(lián)網(wǎng)商圈，1萬個邊際互聯(lián)網(wǎng)商圈，10萬個長尾互聯(lián)網(wǎng)商圈。您是否要在淘寶上開出自己的網(wǎng)店，取決于您的目標(biāo)客戶的商圈定位。要知道大使夫人有時候也要去北京的秀水街淘貨。

　　定價策略

　　年輕顧客喜歡價格盆地，如果沒有價格優(yōu)勢的話，很難吸引到年輕的消費(fèi)者。我們都知道零售商很擔(dān)心網(wǎng)店的商品價格，同樣品牌的香水為什么網(wǎng)上要便宜呢？會不會把我地面店的生意搶掉，這是今天大家最擔(dān)心的事情。

　　但是網(wǎng)店作為新興的零售業(yè)態(tài)，商品的整體定價應(yīng)該便宜。因?yàn)楣?yīng)鏈的成本，店鋪的租金和員工等經(jīng)營成本，要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情況下，網(wǎng)店的價格應(yīng)該有10％～30％的可定價空間。

　　實(shí)際上，零售商可以通過鼓勵年輕顧客有計劃的購物，提供10天交貨、5天交貨、1天交貨、當(dāng)天交貨等多層次的價格體系，多賣期貨，減少庫存壓力和供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。特別是快速消費(fèi)品，如果顧客自己很有計劃，選擇10天交貨，可以把價格再放低一些。先拿到訂單，再采購，真正做到零庫存。就像飛機(jī)票一樣，定得越早，價格越好。

　　建立高流動性

　　“流動性”將決定網(wǎng)店的生死。通過對零售行業(yè)多年的研究，80％企業(yè)是死于失去流動性。零售是一門流通的生意——“流”就是河流，而“通”就是流動性。零售涉及訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流這五大“河流”;在這些“河流”中要解決三個問題，就是流向、流速和流量。流向問題是正確性問題，流速問題是效率問題，流量問題是效益問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客是最容易善變的。網(wǎng)店上的每一位顧客是誰，每一次購物買了什么東西，我們都可以及時知道。如果我們把他們的每一次購物看成一次心跳，我們就可以建立CRM顧客心電圖，就可以及時知道顧客的購買信息和行為，找出品類規(guī)劃、品牌組合和價格策略的問題，及時糾正，并進(jìn)行及時的1對1營銷。

　　戶樞不蠹，流水不腐，5大“河流”是否有淤泥(是壞貨，過期的貨還是庫存積壓引起)？是否干枯(是斷貨還是缺貨引起)？是否阻塞不通(是信息溝通不暢還是效率低下，工作失誤引起)？這就需要我們?nèi)瘫O(jiān)控它們的流向，做到豐田式的看板管理。通過建立VPM可視化流程管理平臺，把供應(yīng)鏈涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化，做到全過程可測量，可追蹤和可視化，進(jìn)而及時做到全程策應(yīng)。這樣就能真正建立一種端到端的高效顧客響應(yīng)能力，可以真正地將顧客的需求信號與后臺的供應(yīng)鏈同步，做到JUST IN TIME，就可以真正傾聽到這些年輕顧客的心聲，從而建立在互聯(lián)網(wǎng)上新的競爭優(yōu)勢。

　　云時代2.0的速度

　　除了價格以外，年輕消費(fèi)者對速度也非常追求。如ZARA，創(chuàng)造了15天極速供應(yīng)鏈的神話，是快時尚的極致。今天，年輕消費(fèi)者又開始喜歡推送式(Push)的，觸摸式(Touch)的生活方式，這可能是云時代2.0的未來寫照。

　　想象一下，一個年輕的白領(lǐng)姑娘，下班的時候把口袋里的3G手機(jī)掏出來，打開她的MyStore個人商店，上一次的購物清單和經(jīng)常購買的商品就立即推送(Push)出來，她迅速觸摸點(diǎn)擊(Touch)了幾張圖片，就完成了對豬肉兩斤、白菜三斤，香水一瓶的直接補(bǔ)貨。20秒內(nèi)就完成了一次購物，這是他們需要的速度。

　　今天中國的品牌商和傳統(tǒng)的零售商仍是“睡獅”未醒。但一旦覺醒，將以摧枯拉朽的力量，迅速在互聯(lián)網(wǎng)上建立起他們的零售新帝國。我們對此充滿信心。