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傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍電子商務(wù) 需重建零售精神

2010-11-08|HiShop
導(dǎo)讀中國城鎮(zhèn)化的加速,年輕中產(chǎn)階級的崛起和社會保障體系的重建,正在形成三股重要的社會力量,推動中國從一個制造大國向消費(fèi)大國邁進(jìn)。預(yù)計到2030年,城市人口將由現(xiàn)在的6億增長到10億,中產(chǎn)階級將達(dá)到7億,中國消費(fèi)品零售市場將突破100萬億,其中電子商務(wù)市場將達(dá)到20萬億的規(guī)模。10年后,中國必將成為全球最大的消費(fèi)市場和電子商務(wù)的市場,這里面蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。 70后、80后甚至90后年輕一代消費(fèi)者的力量正逐漸成長為新興的中產(chǎn)階級階層,他們習(xí)慣信用消費(fèi),敢花未來的錢,他們正在瓦解中...

  中國城鎮(zhèn)化的加速,年輕中產(chǎn)階級的崛起和社會保障體系的重建,正在形成三股重要的社會力量,推動中國從一個制造大國向消費(fèi)大國邁進(jìn)。預(yù)計到2030年,城市人口將由現(xiàn)在的6億增長到10億,中產(chǎn)階級將達(dá)到7億,中國消費(fèi)品零售市場將突破100萬億,其中電子商務(wù)市場將達(dá)到20萬億的規(guī)模。10年后,中國必將成為全球最大的消費(fèi)市場和電子商務(wù)的市場,這里面蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。

  70后、80后甚至90后年輕一代消費(fèi)者的力量正逐漸成長為新興的中產(chǎn)階級階層,他們習(xí)慣信用消費(fèi),敢花未來的錢,他們正在瓦解中國零售市場的既有規(guī)則和消費(fèi)結(jié)構(gòu)。今天,他們的購買行為已經(jīng)改變,成為電子商務(wù)的主力軍,可能有10%的消費(fèi)需求是在網(wǎng)上完成的。10年以后,有可能超過80%的消費(fèi)需求將在網(wǎng)上解決。

  美國《互聯(lián)網(wǎng)零售》的研究表明,在前500強(qiáng)的在線零售商中有150家左右是傳統(tǒng)零售商,銷售額占到總量的39%。然而在中國,零售百強(qiáng)現(xiàn)在只有31家開網(wǎng)店,而且尷尬的是,很少有企業(yè)銷售額過億。在線零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無產(chǎn)階級”,傳統(tǒng)企業(yè)的生意正在被這些“無產(chǎn)階級”開的網(wǎng)店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費(fèi)者?這是傳統(tǒng)零售商和品牌商必須立即正視的問題。

 

  重建零售精神

  已經(jīng)進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一,投資回報的可見度差;第二,與線下渠道沖突;第三,網(wǎng)店沒人氣;第四,貨賣不動;第五,供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn);第六,復(fù)合型人才匱乏。

  與投資線下地面實(shí)體店不同,如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意是很多傳統(tǒng)品牌商和零售商的新問題。比如,傳統(tǒng)的零售商更多是充當(dāng)“二房東”的角色,是品牌的組織者,但是并沒有建立單品管理的能力和經(jīng)銷能力,這對于傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)是非常大的硬傷。

  與京東商城今年預(yù)計過百億的銷售規(guī)模比,傳統(tǒng)品牌商和零售商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的力量十分薄弱。他們習(xí)慣了線下零售市場的既有打法和規(guī)則,而在互聯(lián)網(wǎng)上卻需要重新學(xué)習(xí)新的游戲規(guī)則。傳統(tǒng)的品牌商和零售商到底做錯了什么?他們的痛苦根源來自何方?這兩個問題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場,這些零售商、品牌商卻喪失了本應(yīng)最強(qiáng)悍的零售精神。

  什么是零售精神呢?把毛澤東與此相關(guān)的話改一下,就是要從年輕顧客中來,到年輕顧客中去,一切為了年輕顧客,一切依靠年輕顧客。

 

  戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心

  從全局來看,首要問題是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心。表現(xiàn)在投資上,要有長遠(yuǎn)的打算。這是一個偉大的生意,需要長期的投入,就得做好3~5年戰(zhàn)略虧損的心理準(zhǔn)備。

  過去零售商開一個百貨店,投資幾千萬,也要3~5年才能實(shí)現(xiàn)財政平衡;開超市,也是要開到上百家,才能開始盈利。這個戰(zhàn)略問題是一個認(rèn)識問題、決心問題,這個解決好了,剩下的問題都是可以迎刃而解的。管理團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。

  今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)在線零售的優(yōu)勢非常明顯,零售商有品牌優(yōu)勢、顧客優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和IT優(yōu)勢,都是非常大的天然優(yōu)勢。但是如何經(jīng)營好“網(wǎng)店”,除了要有長期的遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略決心,還需要按零售精神來辦事,更要講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

 

  專業(yè)團(tuán)隊(duì)

  目前傳統(tǒng)品牌商和零售商紛紛成立電子商務(wù)部門或者成立電子商務(wù)公司,但出現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象:這些企業(yè)網(wǎng)店的負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)大都來自IT部門。這就好比零售商在萬達(dá)廣場或某個商業(yè)地產(chǎn)開了一家店,但負(fù)責(zé)經(jīng)營這家店的店長卻是建筑隊(duì)的隊(duì)長。

  其實(shí)類似的一幕,很多年前在沃爾瑪也曾經(jīng)上演,沃爾瑪也犯過同樣的錯誤。在沃爾瑪開展線上業(yè)務(wù)時,最初的管理團(tuán)隊(duì)很多都是IT部門的人。但是在幾年前,沃爾瑪意識到這個問題,取而代之的是來自山姆會員店的金牌管理團(tuán)隊(duì)。他們開始執(zhí)掌沃爾瑪?shù)脑诰€零售業(yè)務(wù)后,針對沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)群,按照零售業(yè)的精神,對線上產(chǎn)品的品類、價格、促銷方式、供應(yīng)鏈管理、B2C物流送貨等重新進(jìn)行了一系列的梳理和規(guī)劃。從此之后,沃爾瑪在線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展,到去年已經(jīng)成為美國10大在線零售商,銷售額超過35億美元。可以說,零售精神的回歸,讓沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)土地上找回了零售霸主的感覺。

 

 

 

  互聯(lián)網(wǎng)商圈的選址

  做零售最重要的三件事是:Location,Location,Location。開實(shí)體店如此,開網(wǎng)店更是如此。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)是有邊界的,是有商圈的。

  但現(xiàn)在很多零售商和品牌商在互聯(lián)網(wǎng)上開網(wǎng)店,很少考慮如何選址這個問題。以為開一個官網(wǎng),做幾個廣告,就可以把生意做起來。但遺憾的是我們的官網(wǎng),剛開起來,還沒有人氣,短時間內(nèi)無法形成一個核心商圈。

  淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)、新蛋、亞馬遜和紅孩子的成功,也是非一日之功,通過建立價格盆地、數(shù)億資本的支持和多年的積累,才形成了今天互聯(lián)網(wǎng)上的黃金商圈。很多品牌比如P&G、優(yōu)衣庫在淘寶上開了店,但那個地方不是唯一可以開店的互聯(lián)網(wǎng)商圈。

  互聯(lián)網(wǎng)商圈的特點(diǎn)是它打破了物理商圈的地理限制,真正做到了“物以類聚,人以群分”。每一個網(wǎng)頁,都是一條街道;每一個博客,每一個微博,每一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū),每一個谷歌或百度關(guān)鍵詞的搜索結(jié)果頁面,每一個新聞頻道首頁,都是一個商圈。到這些地方的人,因?yàn)楣餐男枨蠡驉酆镁W(wǎng)聚在一起。甚至,每一個消費(fèi)者,都有一個微商圈;每條微博信息后面就是一個真實(shí)的人,沒準(zhǔn),他或她就是目標(biāo)顧客。

  從互聯(lián)網(wǎng)人口經(jīng)濟(jì)學(xué)來看,互聯(lián)網(wǎng)商圈,可分為核心商圈,次級商圈,邊際商圈,長尾商圈。通過精確測量這些商圈的人氣,顧客的類型和社交喜好,可以非常好地幫助我們精確地定位我們的目標(biāo)顧客群,進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)商圈的正確選址。

  在選址時,一定要明確顧客定位。因?yàn)槎ㄎ粵Q定我們應(yīng)該進(jìn)入哪個商圈。今天傳統(tǒng)零售商完全有可能在互聯(lián)網(wǎng)上建立一種新的(N+1)多渠道零售的模式——N個衛(wèi)星網(wǎng)店加一個大的官方網(wǎng)店。實(shí)際上,在互聯(lián)網(wǎng)可以進(jìn)入更豐富、更精確的零售商圈,我們要有這樣的店鋪發(fā)現(xiàn)能力,占領(lǐng)最合適的頁面。

  從開店成本來看,我們可以用進(jìn)入一個地面商圈開一個線下實(shí)體店的成本,同時進(jìn)入100個核心的互聯(lián)網(wǎng)商圈,1000個次級互聯(lián)網(wǎng)商圈,1萬個邊際互聯(lián)網(wǎng)商圈,10萬個長尾互聯(lián)網(wǎng)商圈。您是否要在淘寶上開出自己的網(wǎng)店,取決于您的目標(biāo)客戶的商圈定位。要知道大使夫人有時候也要去北京的秀水街淘貨。

 

  定價策略

  年輕顧客喜歡價格盆地,如果沒有價格優(yōu)勢的話,很難吸引到年輕的消費(fèi)者。我們都知道零售商很擔(dān)心網(wǎng)店的商品價格,同樣品牌的香水為什么網(wǎng)上要便宜呢?會不會把我地面店的生意搶掉,這是今天大家最擔(dān)心的事情。

  但是網(wǎng)店作為新興的零售業(yè)態(tài),商品的整體定價應(yīng)該便宜。因?yàn)楣?yīng)鏈的成本,店鋪的租金和員工等經(jīng)營成本,要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情況下,網(wǎng)店的價格應(yīng)該有10%~30%的可定價空間。

  實(shí)際上,零售商可以通過鼓勵年輕顧客有計劃的購物,提供10天交貨、5天交貨、1天交貨、當(dāng)天交貨等多層次的價格體系,多賣期貨,減少庫存壓力和供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。特別是快速消費(fèi)品,如果顧客自己很有計劃,選擇10天交貨,可以把價格再放低一些。先拿到訂單,再采購,真正做到零庫存。就像飛機(jī)票一樣,定得越早,價格越好。

 

  建立高流動性

  “流動性”將決定網(wǎng)店的生死。通過對零售行業(yè)多年的研究,80%企業(yè)是死于失去流動性。零售是一門流通的生意——“流”就是河流,而“通”就是流動性。零售涉及訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流這五大“河流”;在這些“河流”中要解決三個問題,就是流向、流速和流量。流向問題是正確性問題,流速問題是效率問題,流量問題是效益問題。

  互聯(lián)網(wǎng)時代,顧客是最容易善變的。網(wǎng)店上的每一位顧客是誰,每一次購物買了什么東西,我們都可以及時知道。如果我們把他們的每一次購物看成一次心跳,我們就可以建立CRM顧客心電圖,就可以及時知道顧客的購買信息和行為,找出品類規(guī)劃、品牌組合和價格策略的問題,及時糾正,并進(jìn)行及時的1對1營銷。

  戶樞不蠹,流水不腐,5大“河流”是否有淤泥(是壞貨,過期的貨還是庫存積壓引起)?是否干枯(是斷貨還是缺貨引起)?是否阻塞不通(是信息溝通不暢還是效率低下,工作失誤引起)?這就需要我們?nèi)瘫O(jiān)控它們的流向,做到豐田式的看板管理。通過建立VPM可視化流程管理平臺,把供應(yīng)鏈涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化,做到全過程可測量,可追蹤和可視化,進(jìn)而及時做到全程策應(yīng)。這樣就能真正建立一種端到端的高效顧客響應(yīng)能力,可以真正地將顧客的需求信號與后臺的供應(yīng)鏈同步,做到JUST IN TIME,就可以真正傾聽到這些年輕顧客的心聲,從而建立在互聯(lián)網(wǎng)上新的競爭優(yōu)勢。

 

  云時代2.0的速度

  除了價格以外,年輕消費(fèi)者對速度也非常追求。如ZARA,創(chuàng)造了15天極速供應(yīng)鏈的神話,是快時尚的極致。今天,年輕消費(fèi)者又開始喜歡推送式(Push)的,觸摸式(Touch)的生活方式,這可能是云時代2.0的未來寫照。

  想象一下,一個年輕的白領(lǐng)姑娘,下班的時候把口袋里的3G手機(jī)掏出來,打開她的MyStore個人商店,上一次的購物清單和經(jīng)常購買的商品就立即推送(Push)出來,她迅速觸摸點(diǎn)擊(Touch)了幾張圖片,就完成了對豬肉兩斤、白菜三斤,香水一瓶的直接補(bǔ)貨。20秒內(nèi)就完成了一次購物,這是他們需要的速度。

  今天中國的品牌商和傳統(tǒng)的零售商仍是“睡獅”未醒。但一旦覺醒,將以摧枯拉朽的力量,迅速在互聯(lián)網(wǎng)上建立起他們的零售新帝國。我們對此充滿信心。

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