1994年，當Netscape瀏覽器席卷全球網絡世界的時候，而立之年的貝索斯(Jeffrey Bezos)放棄了金融業的高薪工作，籌備創建亞馬遜網絡書店，公司在1995年7月正式成立，1997年上市，一度受到熱烈追捧。2009年公司年報中，貝索斯像以往一樣附上了一張1997年的成績單，主要的數據如下：1.48億美元的收入，151萬的用戶數量以及614名員工。

　　書店并不是貝索斯最終的目標，在往后的發展中，亞馬遜最終往一個多元化的網站去擴張，讓消費者買到任何需要的產品。亞馬遜從1998年開始就積極擴增商品項目，并在1999年向網絡上最大的百貨公司轉型，除了主力商品——書籍以及周邊Media類產品(主要包括圖書、CD、錄像帶、軟件等)，逐步擴展到了電子產品，玩具、電子產品、服飾等。然而，與國內眾多的綜合網站有機增長不同，亞馬遜的百貨化相當部分通過聯合投資以及并購而來。

　　1999年，亞馬遜大規模投資非圖書類B2C公司，包括網絡藥局、運動用品網站、寵物用品網站及食品雜貨電子零售網站；2000年，與實體連鎖店——玩具反斗城(ToysRUs)建立策略結盟，進入玩具市場；2001年，開始銷售個人計算機，包括蘋果、惠普、IBM等品牌，并開始在線販賣電子檔案，內容包括投資研究報告、期刊報導、參考文獻等；2002年 ，聯合Sears、Lands End、GAP、Nordstrom等成衣商及服裝公司，推出一個新的服飾零售網站，進攻美國網上成衣零售市場。

　　事實上，這種品類的擴張一直在延續。2009年亞馬遜在全球范圍內上線了21個新的品類，其中包括在日本售賣汽車，法國上線母嬰產品，以及在中國銷售服裝和鞋子。百貨化后的成果是，公司2009年245億美元的營業收入中，Media類產品為127.7億美元，電子及其他類別產品為110.8億美元，大體平分秋色。而在卓越亞馬遜，早在2007年Media類產品的銷售就超過了傳統的圖書、音像等。

　　與現在中國綜合類網站的盈利能力備受質疑一樣，早期亞馬遜一樣虧損連連，被指責為花費過多的固定及營銷成本，比如物流中心的擴張、營銷費用的過于浪費，能夠維持的原因在于，1998~2000年的網絡股大熱，股價高漲，亞馬遜從資本市場獲得了大量資金。在網絡股泡沫破滅后的2001年，亞馬遜也不得不有所改變，進行組織重整，打破美國與國際事業的藩籬，將旗下事業重整為5大事業，分別為零售與營銷、應用軟件、服務與銷售暨事業發展、架構與平臺軟件，以及營運與客戶服務。這次組織調整亞馬遜將自身定位為全球性公司，并藉此強化第三方(Third-Party)服務。

　　在線零售商的角色之外，亞馬遜突出平臺職能的典型事例是，2007年引入了FBA(亞馬遜物流，fulfillment by Amazon)服務，即亞馬遜將自身平臺開放給第三方賣家，將其庫存納入到亞馬遜全球的物流網絡，為其提供揀貨、包裝以及終端配送的服務，亞馬遜則收取服務費用。

　　“采用這種模式的目的，就是希望提供更多的品類，更具競爭力的價格以及更為便捷的服務，為客戶帶來更為便捷的B2C在線購物體驗。”卓越亞馬遜總裁王漢華評論道，并舉例說，“賣家A和賣家B提供同樣的選品，但A和B的價格和相關服務可能不一樣的，亞馬遜提供競爭的平臺，由用戶自己根據性價比做選擇。”在中國，這種模式似乎更近似淘寶提供的服務，而像京東商城這樣國內B2C綜合網購平臺，自身的定位主要是為品牌商提供服務。

　　需要說明的是，在亞馬遜，FBA的主要目的是為了提升亞馬遜的用戶體驗，提高黏性，而非一項重要的財務收入來源。據年報披露，2009年，由第三方賣家提供貨物的銷售量占到亞馬遜網站銷量的30%，活躍的賣家數量達到了190萬，而包括FBA、Amazon Prime服務在內的物流收入，僅僅為9.24億美元，至少到目前為止，FBA并不能構成一項主導性的業務，這與劉強東對京東商城“平臺戰略”的地位判斷基本是一致的。不過，Kindle這類創新業務的開展，正是建立在平臺的資源整合基礎之上。

　　而國內綜合類網站的進化路徑，隱約能看到亞馬遜進化的路徑，由垂直向百貨化，由零售商逐步過渡到平臺，甚至在個別運作層面，也有亞馬遜的先例在前。比如，亞馬遜在2005年引入了Amazon Prime項目，貝索斯當時承諾，用戶只要每年支付79美元的固定費用，就能無限次地得到免費配送到戶的服務(兩天以內，如果要求一天內加急送達，每個訂單需增3.99美元)，卓越亞馬遜現在的運費政策，依稀能看到Prime項目的影子，唯一的差別是，在中國優惠期間連年費都取消了。

　　然而，中國網購的整體商務環境與美國還是有所不同。2009年亞馬遜物流成本為17.73億美元，扣除物流服務的收入，直接的凈成本為8.49億美元，占到銷售額的3.4%，能夠承受的一大原因在于，其整體毛利率高達22%，而國內一般毛利不超過10%，這種差別表明，中國的B2C網站在增強盈利能力，實現可持續性運營方面，可能需要動更多的腦筋。