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三四線城市O2O發(fā)展更加適合創(chuàng)業(yè)

作者: 鄧文君 來源: 未知 發(fā)布時間:2017-02-14 11:06

  現(xiàn)在電商市場的競爭越來越激烈,尤其是在一二線城市,可以說每天都有新的公司加入,每天也有不少公司倒閉,那么新公司要做好O2O該怎么發(fā)展呢?三四線城市O2O發(fā)展更加適合創(chuàng)業(yè)。

三四線城市O2O發(fā)展更加適合創(chuàng)業(yè)

  一二線城市已經(jīng)是廝殺多年的紅海,而三四線城市是一個廣闊的天地,到那里是可以大有作為的。但是總部們,如何搞定分站你知道嗎?通過自己在一線工作了解到少量經(jīng)驗和大量教訓(xùn),來給大家提個醒。

  一、總部與分站的定位

  師出要有名??偛渴紫纫ㄎ缓每偛亢头终镜年P(guān)系。

  一種總部定位是指導(dǎo),戰(zhàn)略、執(zhí)行相關(guān)的工作內(nèi)容,總部必須是指導(dǎo)甚至是命令。一種總部定位應(yīng)該是服務(wù),比如內(nèi)部使用的CRM后臺、行政、人事等功能。還有一種是需要平等溝通,結(jié)合雙方意見,如本地化內(nèi)容的運營、當(dāng)?shù)靥厣氖袌鐾茝V。

  一味的服務(wù)和一味的指導(dǎo)都是不對的。要針對不同的業(yè)務(wù)做不同的分類。栗子舉幾個例子給大家說。

  某網(wǎng)站一位分站負責(zé)人去總部跟一個產(chǎn)品端運營溝通一個涉及到幾百元費用的活動,總部一位入職不到一年的小姑娘說,你們分站各項工作做得這么差,也好意思來要錢?這是典型的總部定位過高的結(jié)果。總部所有人都認為,總部對分站就是指導(dǎo),因此導(dǎo)致了這種極端的事情發(fā)生。質(zhì)疑分站負責(zé)人的工作的應(yīng)該是片區(qū)總監(jiān),是VP,而不是總部一個普通職工。

  還有個極端的,某團購網(wǎng)站的大躍進時期,要求一個中部省會城市每個月花完30萬的市場預(yù)算,總部市場的定位是服務(wù),沒太多決策干預(yù)權(quán)限,只要分站提交上來的市場預(yù)算,基本都需要審批。最后實在不知道怎么把市場費用花出去,市場專員開始考慮收購個本地比較活躍的BBS網(wǎng)站。這樣瘋狂的做法,想想也不會有好結(jié)果,事實已經(jīng)證明了這一點。

  理想的總部和分站關(guān)系是建立良好的溝通渠道,結(jié)合雙方的長處來做好本地推廣??偛靠梢詮拇缶职盐?,而分站也可以因地制宜。這個需要在實際工作的磨合中來逐漸找好這個度。

  二、新手還是老鳥?

  選人向來是個大問題。尤其在總部拿到一筆融資需要在某個時間節(jié)點迅速把多少個分站開起來這樣這樣緊張的時候。

  選人又是至關(guān)重要的,一個好的分站負責(zé)人未必能帶領(lǐng)公司走向輝煌,但一個糟糕的分站負責(zé)人浪費掉公司的幾百萬人民幣還是可以的。更壞的是,有些時機錯過了就不會再有。

  在招人的時候,總部經(jīng)常會陷入一個困局。招有闖勁的新人?還是有經(jīng)驗的老鳥?

  有個事情總部需要考慮清楚,自己將要在分站拓展的是什么業(yè)務(wù)。執(zhí)行和決策哪個權(quán)重比較高。如果單純是執(zhí)行,需要拼體力的,那最好找新人。新人有沖勁、有激情,如果總部可以保護這種積極性,并且分站的任務(wù)不涉及太多決策的工作,那性價比就非常高。

  老鳥有非常豐富的經(jīng)驗,在一個區(qū)域里,有幾個老鳥的存在是非常重要的。老鳥基于對本地的深刻認識,不僅可以做好當(dāng)?shù)氐墓ぷ?,還可以協(xié)助片區(qū)總監(jiān)來對其他分站進行管理。

  因此,理想的片區(qū)搭配是有幾個“老鳥”,其他的可以是新人。不能都是老鳥,這會給片區(qū)總監(jiān)增加管理難度。但如果都是新人的話,總部要準(zhǔn)備好足夠的學(xué)費讓新人學(xué)習(xí)成長。

  三、矩陣還是垂直?

  分站要矩陣式管理還是垂直條線管理?矩陣式管理就是,分站運營歸總部運營管,分站市場歸總部市場管,分站銷售歸總部銷售管。垂直條線是,這些人都歸分站負責(zé)人管,和總部只是業(yè)務(wù)指導(dǎo)的關(guān)系。

  垂直管理的壞處是分站負責(zé)人權(quán)限過大,如果分站負責(zé)人更換人選,將給分站造成不小的動蕩。矩陣管理的壞處是內(nèi)耗,分站負責(zé)人不僅不能起到凝聚分站全部力量發(fā)展,還有可能人為制造內(nèi)耗。

  舉個例子:某團購分站的市場人員有審批權(quán),運營人員有內(nèi)容上線權(quán),而城市負責(zé)人什么權(quán)限都沒有,成了擺設(shè)。還有一個網(wǎng)站,為了防止分站負責(zé)人坐大,城市負責(zé)人采用輪崗制,一年之內(nèi)換兩撥。結(jié)果城市負責(zé)人上任第一件事就是挑起分站內(nèi)訌,采用讓員工站隊的方式來樹立自己的權(quán)威和話語權(quán)。而一些在當(dāng)?shù)毓ぷ鞫嗄甑拇罂蛻艚?jīng)理之類的老員工則采用官網(wǎng)態(tài)度,反正城市負責(zé)人也不會呆很久,大客戶經(jīng)理為自己收入負責(zé)就夠了。

  而另外一個極端是,分站負責(zé)人有充分的權(quán)力,組建、磨合團隊,并為分站整體工作負責(zé)。這樣的壞處有兩個,分站負責(zé)人如果工作很出色,那他一個人走了就能帶走一個團隊。這個之前團購行業(yè)的多次組團跳槽可以說明這一點。而一個無能的城市負責(zé)人也可以毀掉整個個分站,重新建設(shè)一個分站也比整頓一個士氣渙散的團隊來的容易些。

  理想的方式肯定是二者結(jié)合。跟政府管理公務(wù)員一樣,把“權(quán)力關(guān)到籠子”里,矩陣與垂直相結(jié)合。授權(quán)和放權(quán)要因人制宜,隨時跟進分站發(fā)展情況并做調(diào)整完善。片區(qū)總監(jiān)需要跟蹤幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)并知曉這些數(shù)據(jù)的來龍去脈,來確保分站走在總部希望其走的路上。

  同時,分站和分站之間的工作也可以采用“云計算”的方式,把同片區(qū)的人力資源進行整合,比如某個分站的運營休假了,鄰近分站的運營可以迅速接起來相關(guān)的工作。

  四、如何制定績效

  所有互聯(lián)網(wǎng)銷售人員都經(jīng)歷過績效反復(fù)變更的狀態(tài)。有人這樣描述“唯一不變的,就是一直在變化”。因此阿里巴巴文化中提到相當(dāng)重要的一點“擁抱變化”。

  這里栗子想說的是,如何在變動中尋找合適的績效激勵方法。總部請一定記住,你希望的分站做的事情在哪里,就把錢放在哪里。

  績效可以有多個指標(biāo),但最好不要太多。栗子需要一個手表來確定時間,但如果同時給我三個表來看時間,栗子只得抓狂了。

  千萬不要用績效來鼓勵人犯錯誤,然后試圖用文化或者道德來修正。這是典型的“老實人吃虧”的模式,老實人吃虧一兩天問題不大,大問題是公司整體都會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀況。

  具體點說,O2O的兩大核心,商戶+套餐。商戶數(shù)量上一個考核維度,套餐質(zhì)量是一個考核維度。二者應(yīng)該加權(quán)平均來考核。如果階段性任務(wù)是需要數(shù)量,那可以加重數(shù)量比例,如果一個階段考核盈利,那就應(yīng)該在套餐質(zhì)量和用戶喜好程度上來下功夫。

  其他行業(yè)請根據(jù)自己的業(yè)務(wù)維度自行轉(zhuǎn)化。

  請總部一定牢牢記住,績效就是給夜行者指路的燈塔,是鼓勵山羊前進的那束青草。因此,千萬不要讓你的燈塔在熄滅或者閃爍的狀態(tài)。因為這個時候,你的前線隊伍已經(jīng)迷失了方向。

  三四線城市O2O發(fā)展更加適合創(chuàng)業(yè),一二線城市已經(jīng)廝殺了太多年新公司加入只會變成炮灰,很少能夠成功,三四線城市或許才是新的出路。

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