B2B2C商城系統創業原則
進行B2B2C商城系統創業時,創業者思考的可能是如何做爆點做痛點?如何擴張流量?如何提高銷量?如何形成標簽?但B2B2C商城系統創業的原則恐怕是大多數人未曾想到的問題。那么今日小編就來和大家聊聊創業中的哪些原則不可忽視。
1、首先作為創業者,一定要親力親為,千萬不要做甩手掌柜
創業者要學會把握項目的方向,但凡創業者小有所成,一定是親自擔當項目的舵手,不僅把握方向,還要滲透到項目細節、客戶談判和運營之中,多高遠的比如馬云、馬化騰、喬布斯等在創業初期都是產品經理和業務經理,這個不用多說。拿我認識的淘寶店主來說,有的規模已經上億了,還在親自主導采購和運營,他們告訴我晚上睡覺很晚,都要處理售后,售后問題都是一個個處理的。…….沒有任何項目在發展初期靠“甩手”就能做起來的,只有親力親為,自己才能及時發現項目中的各種問題,盡快調整和合理決策,很多人父母有點錢,以為創業就是找幾個幫手,自己把握一下方向就行了,苦活臟話累活都可以讓下屬干,這是很錯誤的。
2、其次要有現金流,這是業務持續發展的根基
無論現金流是來自真實的收入,還是VC的投資,假如沒有收益,即使你再有錢投資,也會讓團隊感覺心虛,除非你是干公益事業的,那就另當別論,除此之外,創業要想活的長遠,必須盡快有現金流進來,無論你的計劃有多高遠、多牛逼,都要有錢進來,現金流是項目的血液,能夠給自己和團隊所有人持續發展的激情,穩定的現金流是項目走向成熟的標志,來的越早越好。
3、再次不要因為虧損拖累家里人,要有止損底線,敢于隨時終止
有很多創業者的項目明明都不行了,還在煎熬,但是都靠老婆、父母的錢輸血,甚至是父母的養老錢,只要是創業項目,就有失敗的風險,只是多少問題,不能因為項目的失敗拖累家里人。這樣的創業者道德有問題,你是犧牲家人的幸福和健康來成全你自己的欲望,讓老人、女人和孩子為你的失敗埋單,這對他們是不公平的,所以希望創業者在運營過程中,時刻保持虧損的底線在可承受的范圍之內,一旦突破了底線,立即止損清盤,即使失敗了還有重返創業的機會。其實對創業的難度和風險要學會合理控制,真不行了就干脆的退出,也不丟人,創業失敗的多了,千萬不要相信那些在大師或者勵志故事中傳播的“絕地逢生”,不是說沒有,是翻盤的幾率太小了。
4、最后創業者要培養業務骨干,學會分享成功的喜悅和成果
假如創業者什么都自己一肩挑,其他都是簡單的執行,那么項目永遠也做不大,創業者也很累,親力親為也不是說什么都是自己干,需要培養各條線的骨干,來協同做項目做好,這是從開頭就設計好業務框架,在業務推進中不斷調整,然后逐漸尋找和培養骨干,形成強有力的高競爭力團隊,讓大家鐵心跟著你干。其實任何一個崗位,新來的人總是花時間熟悉工作,熟悉環境,來來走走的會影響項目的穩定性,而且一家員工流失率居高不下的公司,員工工作心態普遍不好,這就需要接下來解決兩個問題:
A、如何培養骨干?
骨干需要明確分工,由老板和他(她)一起承擔責任,共同進步,既不可以完全放手,聽之任之,骨干一定不是直接外聘了就當爹供著,根據崗位需求來調整,可以內部培養,也可以外聘,但是都需要老板親自跟他協同工作,這個跟創業基因有關,但是每個骨干的培養過程都是一樣的,就是對其充分放權+抓大放小+資源協同。
B、那么如何留住人才呢?
很多老板喜歡情感留人,有些老板喜歡給錢,但是“分享”和“信任”最關鍵,創業者要學會信任和放權給人才,讓他有人生施展的舞臺,良好的職業發展基礎和融洽的團隊關系是讓員工繼續工作的根本,沒有任何人會想著在一家公司待一輩子,那么員工肯定想著在現有崗位上有職業積累,老板的充分信任可以讓他安心和努力提升自己的能力,能力提升和公司的所得是正比關系。
創業者還要學會分享,分享包括兩方面,首先要懂得分享項目的成功,老板要舍得在掙錢的時候給員工一部分,而不是都只給死工資,這已經是互聯網文化的一部分,其次要分享歡樂,不要把公司看成你一個人的,而是所有人的,要把每一個員工都當做創業伙伴,跟大家分享你對項目的理解和喜悅,讓每個人都主動為你歡喜為你憂。
5、創業一定要專注!簡單!
很多創業者都心胸遠大,這沒有錯,創業假如不想做大,不想有一番成就,老是抱著小富即安的態度,肯定會影響項目發展的,但是創業項目一定要簡單清晰,你要能在十秒鐘里講清楚你到底想干什么,然后撿最簡單、最容易的一件事來做,事實證明,90%的創業者連一件事都沒有做好就失敗了,你上來就搞好幾個業務,資源、資金和人力都會分散,想什么都干,結果肯定都干不好,集中做好一件事就夠了,假如幾件事同時干,說起來是雞蛋放在幾個籃子里,其實籃子不是竹籃子了,是鐵籃子,所有雞蛋都更容易破損。
我們總是在講創業不能把雞蛋放在一個籃子里,但是你怎么知道你放雞蛋的籃子一定是好的呢?在商場上有太多的外表美麗結實的“籃子”,但實際是它是漏洞百出的。對于B2B2C商城系統的創業者而言認真專注的做一個“籃子’才是正確的選擇。
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