有人說Costco只要能抓住中國內的會員就成功了，199元/年全球最低會員費讓Costco在開業的第一天就別搶購一空，僅僅只開了5個小時就關門了...

　　8月27日，大陸首家Costco門店在上海閔行開業，因其價格低廉，部分展示商品甚至低于市場價30%-60%，進而引發搶購熱潮，鄰近路段陷入擁堵，停車3小時，結賬2小時，因店內人流過于密集，開業半天被迫停業，閔行民警現場維持秩序。

　　Costco的狂熱，攪動了沉寂許久的零售業江湖。而在此之前，Costco熱潮早已暗流涌動，百余位Costco的“門徒”悉數登場，其會員制商業模式也被視作新零售發展方向。

　　“新零售”這個詞的落腳點在“新”，會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現了那么多匪夷所思、有違商業邏輯的項目，而且都是聰明人做出來的。我覺得“零售新”才比較精準一點，落腳點還是在“零售”上，只有遵循“零售”的本質，才能完成改造。

　　1、零售是什么?

　　零售是什么?很多人說是人貨場，這是一個非常標準的、資本式的答案。事實上，知道人貨場，和你能不能做得好零售是無關的。往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情，才算是真正的零售人。

　　零售之復雜，比耍耍嘴皮子難多了。

　　單店的SKU(庫存量單位)動不動幾千個幾萬個，涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事，靠嘴是沒有用的。

　　為什么零售商死了那么多?

　　主要是因為庫存和賬期拖死人。為什么中國的衣服賣得很貴?因為每一件衣服要攤四件衣服的成本，另外三件全是庫存。

　　所以表面上看，人貨場解決了就可以，背地里還有更苦的事情要去解決?；蛘哒f，這些都解決了才能解決好真正的人貨場。

　　其實Costco在歐美不算什么新模式，它在美國做了小二十年了。

　　Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年，Costco凈利潤是26.8億美元，這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。

　　中國的零售競爭非常非常激烈，這里用多少個非常都不過分。所以會員費是很難收的，不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。

　　在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。只有在理發美容和健身行業才有會員制的穩定存在，但是早已經變得妖魔化了?！∷?，現在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的，我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。

　　2、新零售的本質還是零售

　　不管你是新零售，還是新新零售，都繞不開成本。事實上很多商業地產坑的就是融了資的新零售公司。

　　成本端先看大項，再看小項。

　　租金或是押金

　　不要覺得押金是小事，如果后期經營不善，提前歇業，押金基本是不可能收回來的，事實上物業每年靠罰沒押金能賺很多錢。

　　租金端真的要一點點磨，一點點往下談，包括免租期等等，因為這些最后都會呈現在利潤中，一定要有精算的過程。

　　如果租金超過一個打平的值，基本是虧的，那么不要以為努力經營就會彌補，你的終端系統要成網絡得跑起來，必須滿足每個網點的成本不那么拼命也能打平，不然最后網點越多，越絕望。

　　零售，賺的都是一塊塊累積起來的錢，所以花出去的時候一定不能手松，手一松基本都是白干了。

　　過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。

　　很多時候，為了布網點、搶地盤，零售商會不惜一切代價，最后只是便宜了中介和房東。

　　裝修

　　過去幾年的新零售，不知道為什么很多家都做錯了一件事，那就是花巨資重新裝修門店，并在陳列上改得很寬松，降低了坪效。

　　所有提高逼格，但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長里面，也是巨虧。

　　運營成本

　　人力和損耗，這里的最大深坑就是陰虧。

　　很多時候，一下子虧很多你是會警覺的，但是陰虧你反而是無所謂的，結果一年之后卻發現其實虧了很多。

　　細節和培訓

　　員工培訓必須要有專業人士來培訓。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。零售真的不是高大上的命題，說說就可以。細節太重要，消費者最終只看細節，不看你的道理。

　　舉個例子，為什么大賣場門口都安排一個人發小推車?因為小推車有助于大家不經意間買更多東西，這個動作有可能增加30%以上的銷售。

　　為什么名創優品會安排專人發籃子?因為讓一個人用手拿，拿的東西不會很多，但是有了一個籃子就能多買一些東西。為什么小飾品店要發托盤?也是這樣的道理。這些細節是大道理不能解決的，但是這些細節能解決實際的銷售問題。

　　不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。

　　比如：你指望他們提高銷售業績，然后給他們獎勵，他們很難get到。因為員工的腦子里對這件事是沒有概念的，他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他，今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉，方法可以是對折。

　　培訓或許是地面戰爭中最為重要的事情了，因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學歷的人，他們或許很勤勞很拼，但是思維能力確實差一點(沒有歧視的意思)，需要有指導。

　　還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。

　　理發店、房屋中介的那種一起跳操，一起喊口號，存在一定是合理的，并且能存在這么多年，就是有效的。

　　你是不是新零售，主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節奏，能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員，和你店里放不放機器人沒有什么關系。

　　3、新零售應該怎么做 做什么?

　　今天，中國企業應該抓住兩個核心：產品和媒體。依賴零售商幫助你銷售產品的零售商和品牌也是如此。

　　如果你想制作一個性感的產品，無論是設計、性能/價格比，還是循環錨定，這條路線也需要產品和媒體，因為媒體是塑造品牌的核心力量。

　　如今的零售不僅依賴龐大的預算，還取決于無數的媒體。新的零售項目，如果不是在產品和媒體上，也不會死得太遠。

　　在某種程度上，產品是驅動客戶的核心，是吸引特許經營者的核心，媒體是放大這一切的杠桿。

　　如果你正在做一個便利店項目，不管概念如何，作為一個后來者，你的產品與整個家庭沒有什么不同，7/11，也沒有渠道優勢，那么你如何競爭呢?為什么其他人要給你發一圈朋友，寫文章呢?

　　人的貨物場是循環變化，交織在一起。貨物決定人，人決定場，場決定貨物。

　　回想起來，打破游戲的關鍵是找到一個有很大優勢的鏈接。

　　對于品牌公司來說，能否把生產線變成靈活的生產線，是能否完成新零售的關鍵。

　　社會上存在分工，我建議大多數品牌所有者不要擔心開自己的店。你不可能考慮打造品牌力，為不同渠道生產不同和合適的產品。

　　今天不再是成千上萬件商品的時代，這對我們的品牌來說是一個巨大的考驗。不標準的時代正在到來，誰先測試，誰先上岸。

　　新零售理念的一個重要組成部分是數字化和在線。最終，互聯網公司進入這個市場的核心是在線能做什么?

　　夫妻網店加入互聯網平臺，它并不在乎你的理想，它只取決于你能否增加收入，對于你來說，增加收入后可以長期按住它，讓它停留在你的平臺上是最重要的。

　　阿里新零售提供了一個更好的想法，即除了前端數據流和信息流之外，在后端資本流動中，除了幫助你集資外，更重要的是幫助許多小商店解決資金壓力和貸款問題。

　　新零售很多都已經布局完成了，很多人應該開業感受得到新零售有一點點虛無縹緲的感覺，Costco的火熱不知道會不會讓很多在新零售上奔跑的商家們提下來冷靜的思考新零售是什么?