零售業(yè)誕生140余年，經(jīng)歷了百貨商店、連鎖商店、超級賣場三次變革。直到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，全球傳統(tǒng)零售業(yè)陷入增長困局。今年雙11前盒馬對外公布了三年的數(shù)據(jù)，成績喜人。對于盒馬，即便是非專業(yè)人士，也可以分析得頭頭是道。從供應鏈、物流、渠道管理、團隊創(chuàng)建、數(shù)據(jù)能力等等各個方面，不過就像道理誰都懂，依然有人過不好一生。

　　永輝投靠鵝廠，生下一個超級物種，從內到外都是像盒馬的復制品。近日，媒體報道說，永輝便利店張氏兄弟分家，把永輝云創(chuàng)從上市企業(yè)的主體中剝離出來。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)凈利潤虧損6.17億元。而超級物種和永輝生活等就屬于永輝云創(chuàng)板塊。

　　6月，大潤發(fā)和盒馬合作的“盒小馬”在蘇州試營業(yè)。其中包含“大潤發(fā)優(yōu)鮮”的預包裝蔬果，也有盒馬鮮生的主力自有品牌“帝皇鮮”。大潤發(fā)在上海地區(qū)的訂單，由盒馬直接配送。

　　試跑成功的盒馬已經(jīng)在嘗試商業(yè)模式輸出。

　　阿里巴巴CEO張勇曾在內部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經(jīng)驗和產品賦能給合作伙伴。”

　　去年11月阿里巴巴收購大潤發(fā)時，其創(chuàng)始人黃明端成了業(yè)界眼中的落寞者：“贏了所有對手卻輸給了年代”。如今，黃明端卻在感慨要感謝這個年代——阿里巴巴為大潤發(fā)帶來了無限可能，“咱們正在和阿里一起，塑造一個新零售年代”。

　　黃明端原計劃用兩年時間，完成對大潤發(fā)的數(shù)字化改造，“但是實體店等不及了，每個實體店都想快點加入，結果用了3個月就改造了100家實體店”。

　　在消費者看來，大潤發(fā)的改變幾乎就在一夜之間。

　　最直觀的是，生鮮區(qū)接入了盒馬的懸掛鏈軟件。這意味著盒馬的物流接單能力嫁接給了大潤發(fā)，并通過手機淘寶為其提供引流入口。大潤發(fā)附近3公里內的消費者，通過手機淘寶APP，可以享受一小時內送達服務。

　　阿里巴巴的神助攻令大潤發(fā)的效果超出黃明端預期，“咱們原來預計是500單(日均線上訂單)就可以了，現(xiàn)在不少實體店已經(jīng)達到2000單了。”

　　從賦能大潤發(fā)到與星巴克合作，到引入了大量合作伙伴之后，盒馬談的比較多的已經(jīng)從流量支持變成了數(shù)據(jù)開放，更像是從打造一個超級APP，變成了打造一個阿里巴巴新零售的接口。

　　京東集團高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾表示：做零售是長跑，最終還是要看內功。如今這個京東內部期望打造的7fresh只開了3家實體店，這話多少有點酸。

　　但這句話有一點說對了，內功不好，細節(jié)不到位，消費者體感不好，品牌就立不起來。

　　互聯(lián)網(wǎng)年代，公司品牌形象的塑造極其重要。可口可樂前CEO道格拉斯·達夫特曾說：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。”這是公司品牌形象賦予公司的能量。

　　今年3月，盒馬被曝綁蟹繩比螃蟹重，CEO侯毅承認錯誤，順勢立下的規(guī)矩：螃蟹一律無繩售賣，倒逼行業(yè)進行服務的升級。11月，消費者在盒馬買到了被更換過標簽日期的胡蘿卜，隨后盒馬發(fā)布聲明稱，這種行為是絕不允許的，此事應當由管理團隊承擔責任，并免去了上海區(qū)總經(jīng)理職務，但咱們更希望看到的是更加嚴謹?shù)墓芾矸绞健?/p>

　　對于主打購買用戶體驗的新零售品牌來說，品牌樹立不能僅靠公關，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務傳遞給消費者的核心。

　　從0到1，再到100，盒馬已經(jīng)驗證了模式路徑上的可行，但它已經(jīng)是一種生態(tài)，需要面對輿論，承擔社會責任，春風得意的時候，不能忽視了自身內功的修煉。

　　但它畢竟只是一個三歲的孩童，偶爾展現(xiàn)出了頑皮的一面。加以疏導，定會展現(xiàn)出爆炸力的一面。

　　作為阿里巴巴的新零售標桿，給予了太多的期望，它會成功，也會犯錯，而積累下的經(jīng)驗，會讓更多更多零售業(yè)的前輩和后來者，向前走。三歲盒馬，成長之路還很長。