盒馬鮮生與超級物種，兩家新零售模式的創新公司，看似業態極其相似，但背后的經營邏輯卻很不一樣。

　　新零售業態集超市、餐飲和前置倉儲于一體，經營效率的提升，在于線下流量向線上流量轉化，提升線上用戶的復用率。畢竟，超市業態的線下客流有限，餐飲業態的翻臺率有限，唯有通過實體店和倉儲功能收割“三公里”內全部的流量，新零售才可能平攤成本，突破傳統零售的邊界，成為坪效之王。

　　盒馬鮮生和超級物種提供了全新的、優質的線下體驗，能夠成功吸引線下流量，這一點沒有問題，但是僅占領線下是傳統零售，這樣高舉高打是注定不賺錢的。

　　新零售在于線下到線上的轉化，但這不只是提供一個App入口的事。

　　盒馬鮮生是阿里巴巴全力打造的新零售試驗，盒馬鮮生App背后運行著阿里的“大數據和算法”，盒馬鮮生實體店的后臺，也運行這一套高效供應管理和貨品智能調配，這是科技的力量。

　　從實際效果來看，盒馬鮮生駕馭了這一套科技的力量，才能實現60%-80%的線上轉化率，以及將坪效做到6萬元的高水平。

　　而超級物種的出發點，是基于強大生鮮供應鏈的場景延伸，這是永輝的核心能力，相信超級物種的生鮮供應鏈一定沒有問題。

　　然而，在背后的電商運營和貨品調配，永輝卻是跨界的新手，它自己不懂。另一個重要股東是騰訊，但騰訊只是“線上向線下”導流，到底只是幫忙著營銷，在用戶的價值挖掘上，永輝和騰訊都沒拿不出有效的辦法。

　　阿里前期虧的起，只要想辦法補齊生鮮供應鏈的短板，武功也就練成了，這才可能不是一場賠錢賺吆喝的生意。

　　面對虧損，永輝已經不堪重負。“數據和算法”這門“技術”，阿里也是打造多年才終于玩得溜，而永輝這樣一家傳統零售業起家的公司，可能已經看清了這門差的功夫很難練成，所以選擇了收手。

　　新零售業的經營之道，門店服務、新科技、供應鏈能力缺一不可。

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