其實我覺得門店本身是不能夠被賦能，應該是它賦給別人許多能量。樂視有個線下體會店叫Lepar，現在或許成為許多人茶余酒后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體會店，起著很重要的戰略效果，開始的設計不僅僅是一個線下體會店，同時它也具有很全面的功用，具有門店、庫房、配送、售后維修中心、線下運營中心、體會店六個方面的效果。

 

因為它承當倉配、售后銷售運營多個重要責任，這些責任分攤就導致部分之間權益呈現問題，所以就必須有獻身。其時Lepar呈現的時分，有很大的一個問題，第一個是樂視到現在都沒有實現同品同價。咱們常常會看到電商專供、線上專供，這些都是因為沒有方法做到同品，所以呈現了線上線下賣的是不同品不同價，所以Lepar的第一個效果就沒了。它本來是要充任承當綜合體的智能，但當第一個職能不存在的時分，后邊的庫存同享也就不存在了，那它作為庫房的智能也沒有了，后邊的配送站點、物流就更沒方法同享，最終淪落到僅僅一個體會店和售后的維修中心。

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Lepar的失敗，不僅僅是門店不行，其實咱們要沉思的是，在互聯網消費晉級的年代，線上線下要結合，可是結合欠好也會死，必須從本身個體狀況出發，把本身做到極致，無論經過什么樣的手法，把顧客的體會放到第一位，這就意味著全企業都要有一個效勞意識的晉級，運用一些才智的智能的系統來做輔佐。

 

比方海底撈，其實海底撈也有線上，只不過它的線上只做一個下單，然后都是由線下門店給客戶打電話，了解時刻進行配送。咱們所有人都知道海底撈線下效勞非常好，線上沒有這種效勞但還是有流量，那線上流量來自哪里？來自于線下，不能只單純從線上引流，其實線下的流量許多都是免費的，更應該運用起來。

 

根據許多新零售的痛點，咱們做了職業深耕，才有了現在的速鯨供應鏈，也是期望經過咱們的渠道給更多的企業解決問題，進步辦理效率，發生更大的價值。

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