2016年10月，馬云在云棲大會提出“新零售”概念。阿里巴巴的定義，新零售是依靠科技手段，對商品的生產、流通、銷售進行升級改造，進而重塑業態結構和生態圈，將線上、線下與現代物流深度融合。

 

隨后，京東商城提出“無界零售”概念，提出零售業的三個本質：投入、效率、體驗永遠不變，變革的是底層零售的基礎設施，會變得極其可塑化、智能化和協同化。

 

依靠DT的進步，推動零售業態升級，尤其重視線下零售業態的改造和功能拓展；線上與線下高度融合，重視數據以進行用戶畫像、精準預測需要；由網站型巨頭推動主導，促進以物流為核心的供應鏈系統與新業態深度結合。

 

而今的新零售年代，“新”的根本在于阿里巴巴、京東這類巨頭，其實已從單一的電商網站演變成零售基礎設施，包含倉儲物流配送等資本、人員密集型的硬件基礎，以及基于互聯網、物聯網、區塊鏈、云計算、人工智能等DT集成的商聯網軟件及數據、供應鏈管理、供應鏈金融等軟基礎設施。

 

其談論的“賦能”，實際是能力輸出：開放自己的軟硬件基礎設施，包含供應鏈、物流，基于數據資源獲得的用戶精準需要、信用評估信息等，聚合更多的產業鏈及商業生態利益相關者，為自己構建新的護城河和增長空間，當然也會推動零售業的變革。 

 

大量細分場景的互聯網創業企業和線下零售商，也愿意接受巨頭投資，主動接入。

 

總之，基于技術變化與消費需要變化（個性化、場景化與品質化），驅動產業業態重組，交易商業模式發生變化，最終重構商業模式，這種現象正越來越頻繁。模式快速的迭代演化，正給大量企業帶來巨大的轉變壓力，無論規模大小，都要明確轉變具體方向，同時內部組織要快速調整。

 

內部轉變非常不容易，畢竟原有商業模式有巨大慣性，團隊結構上也會存在短板，尤其中國的大企業，總是希望維持本來的體量，在業務層面尋求漸進轉變，不希望將自己重新變為小公司，外國的柯達、摩托羅拉都是直接拆分，重新來過，中國公司很少出現這樣的例子。

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