2016年底，馬云在杭州·云棲大會上首次提出新零售的概念，新零售未經彩排，便闖入我們的生活。日播這個服裝品牌也在前置倉試水，那么他們是怎么做的呢？

 

        即時物流大戰打響，摘下新零售的面紗，越來越多企業紛紛走上新物流的發展道路。配合新物流興起的是前置倉的布局。前置倉，指的是在企業內部倉儲物流系統內，離門店最近，最前置的倉儲物流。傳統的物流配送格局已經由電商平臺+快遞企業+消費者轉變為電商平臺+前置倉+即時物流(或消費者)，或者前置倉+消費者。

 

        日播服飾于2016年開始從源頭調整訂貨模式，把訂單量減半。一半仍按照傳統訂貨模式生產，一半用來做柔性化生產，即服務門店的碎片化訂單需求，根據門店獲得的最新顧客需求，進行快速響應，在一周內完成研發、采購、設計、生產、物流、銷售等全部環節。這對供應鏈的柔性化能力提出了極高的要求，研發、采購、生產、質檢、物流，整個環節全部實行分割化。

 

        劉新發講到“如兩三千件的貨量，從配出來到發到門店，面輔料倉只有兩個小時的反應時間。在運輸環節，一般情況下,日播是用可以次日達的順豐，當接到急單時，日播則會用專車，倉庫配完貨后直接裝車送到門店。如果是有庫存的訂單，則可以倉庫直接發貨，將訂貨周期壓縮到兩天。”這在其同行企業中，普遍都還在三周以上。顯然，這種策略會提高日播的物流成本，但在劉新發看來，用最快的速度將貨物送到門店，讓顧客拿到衣服，搶占市場，能帶給日播的收益將是更大的”。

 

        越來越多服裝品牌也在開始布局前置倉。 森馬服飾于2016年開始將原來總倉發全國的發貨模式化整為零，在全國建立前置倉。雖然沒有重資產投入建立前置倉，但與森馬異曲同工，日播選擇的方式是將門店附能作為前置倉，承擔半徑大約30公里之內的貨物配送。據劉新發介紹，日播的線上渠道發貨，都是由就近門店發貨，門店沒有的情況下，才會由總倉發貨，去年雙十一20%的貨物都是由門店直接發出。

 

        “總倉+門店”的發貨模式，不僅能極大提升發貨率，同時還很大程度上可以節約物流成本。以某體育品牌為例，全國省直轄市加起來一共26個分倉，一個大倉一年包括租金、人員費用、設備投入、運輸、輔材、辦公費、庫存損耗等，就要兩千多萬，若管理不當，還會影響品牌形象。日播在能將總倉與門店充分利用的情況下，則極大節約了這部分成本。自動化程度極高的庫內運作，釋放了50%以上的勞動力，日播則可以用節省的人力成本費用附加到工資上，用更高的薪水與更高的工作環境，來吸引組建更精悍的物流團隊。目前，日播的物流團隊絕大多數都是專科、本科以上，且有一定相關工作經驗，在同行中屈指可數。

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