Hi新零售訊，中國連鎖經營協會發布《2017中國連鎖百強榜》以來，各種解讀紛紛出臺，筆者試圖從“站隊”的角度進行簡要分析，管窺實體零售數字化出路。

　　一新零售企業“站隊”基本情況

　　據筆者觀察，《2017年中國連鎖百強榜》中，已經明確“站隊”的企業共18家，分屬阿里、騰訊兩大陣營，或許是巧合，A、T系平分秋色，各占9家。

　　當然，這十幾家企業只是零售業“站隊”的一個縮影。據招商證券不完全統計，新零售概念提出來之后不到2年的時間內，阿里、騰訊在實體零售業的投資近1500億元，加上此前3年，累計投資近2000億。

　　從百強榜單來看，“站隊”主要集中于頭部企業，“十強”中，明確“站隊”的有7家;排名前二十的企業，“站隊”的有10家。

　　這些“站隊”，絕大多數涉及資本層面，僅有少數幾家是單純的業務層面合作。

　　當然，這種簡單的統計可能并不能非常直觀地表現出“站隊”的成果，理由有二：

　　其一，“站隊”是雙向選擇，阿里、騰訊無疑對各領域的頭部企業更感興趣，排名靠后的企業暫時沒有“站隊”，可能并非沒有意愿，而是條件還不成熟。換句話說，如果阿里、騰訊來者不拒，“站隊”的企業會更多;

　　其二，現在就分析“站隊”的成果可能為時尚早，雖然事實上的“站隊”早于“新零售”概念的提出，但大多數“站隊”發生在去年和今年一季度，很多改造才剛剛啟動。

　　也因此，筆者沒有計算已經“站隊”企業的銷售總額及占比——這一總額及比例應該比較高，因為能受到阿里、騰訊青睞的企業，銷售額及市占率本來就不低。

　　二初窺“站隊”成果

　　當然也不是全無跡象可尋，事實上，連鎖百強銷售增速從2016年的3.5%提升至2017年的8.0%，最重要的原因有兩點：

　　一是連續幾年的經營調整，百強企業整體經營能力繼續提升;二是數字化、全渠道助力——數據顯示，超9成百強企業已涉足全渠道運營，在抑止客流下降、吸引年輕消費者到店發揮了重要作用。

　　“站隊”企業中，最有代表性和說服力的可能是沃爾瑪，因為沃爾瑪“站隊”的時間比較早，其主力門店又是“重災區”的大賣場，沃爾瑪“站隊”后發生的改變，尤其值得參考、借鑒。

　　百強榜單顯示，沃爾瑪(中國)2017年銷售額802.78億，排名第5，在超市同行業中僅次于華潤萬家和大潤發。

　　其增幅為4.7%，簡單來并不起眼，但鑒于其大體量、高基數，這一增速相當可觀，其“含金量”要超過許多中小零售企業兩位數增長，增長質量顯然也高過靠門店數量取勝的華潤萬家。

　　今年一季度，沃爾瑪(中國)銷售增長6%，可比銷售增長4%，為5年多來最好的增長表現。其財報透露，沃爾瑪京東旗艦店增長400%以上，接入京東到家的沃爾瑪店一季度新增20家，總數達177家。5月，為阻擊Costco，沃爾瑪山姆會員店入駐京東到家，在上海開通1小時送達業務。

　　分析認為，沃爾瑪取得營收、利潤均超預期的業績，主要受電商業務、門店數字化推動，沃爾瑪CEO董明倫稱，沃爾瑪變得越來越數字化，這也是未來的發展方向。

　　筆者分析，沃爾瑪(中國)業績持續向好，動力主要來自與京東的深度合作：自從2016年雙方達成戰略合作以來，沃爾瑪實體店開始上線京東到家，隨后入駐京東商城、京東全球購;雙方還聯手開設多家新零售實體店，合作打造“88購物節”，實現用戶、庫存、門店互通。

　　在線下，沃爾瑪也開展了一系列動作，包括開設“緊湊型”門店、嘗試惠選“中型超市”、大舉發力自有品牌、推進快遞退貨服務等等，都展現出沃爾瑪發力線上、進軍新零售的決心。

　　還有一個值得關注的案例是大潤發，雖然大潤發與阿里的合作發生在去年底，“站隊”的成果還沒來得及在當年的財報中體現，但從其義無反顧地投身阿里懷抱，馬不停蹄地“落地”天貓超市商品、大潤發優鮮接入盒馬配送體系、飛牛網全面轉型B2B、實體店改造升級迅速啟動來看，大潤發新零售COO袁彬所說的“如魚得水、如虎添翼”絕非虛言。

　　隨著數十個合作項目的落地，預計大潤發今年將迎來強勁增長，“大象起舞”不是夢。事實必將證明，“黃明端輸給了時代”是徹頭徹尾的偽命題，在超市領域，在全國范圍內，很難找到第二個像黃明端這樣成功的職業經理人，把大潤發帶入阿里陣營，全面加速新零售轉型進程，毫無疑問是黃明端順應新消費時代最明智的選擇。

　　百強企業中，“站隊”較晚的要數家樂福，不過家樂福的改造行動并不慢，其與騰訊聯手推出的首家智慧門店“Le Marche”已在上海開業，引入人臉識別、小程序掃碼購、互動大屏等“黑科技”以及IP引流、社交廣告等新零售玩法。家樂福CEO唐嘉年表示，還會在大數據、引流、新業態等七大板塊合作。

　　在筆者看來，隨著這些改造動作的陸續展開，“站隊”企業的數字化會大幅度躍進，在抑制客層老化、吸引年輕消費者到店會產生積極作用，其成果也會陸續釋放、呈現。

　　三新零售“站隊”是數字化的捷徑

　　一場涵蓋所有零售形態的新零售浪潮正在席卷全國，這使我國零售市場呈現了前所未有的勃勃生機和創新活力。

　　消費者主權時代，數字化已成為零售企業的核心能力，也是走向新零售的“入場券”，是與商品經營、顧客服務等零售本質同等重要的核心能力。

　　從本質上講，零售是“人的行業”：消費者決定了零售業的形態和走向。當前，消費市場發生了巨大變化，最核心的變化當屬消費者的變化，具體來說就是“Z世代”(即1995-2000年出生)年輕消費者正在走上消費舞臺并逐漸成為消費主力。

　　與此前消費者新老交替最大的不同在于，他們生于互聯網興起之時，成長于互聯網繁榮之際，是徹底數字化的一代，抬抬腿腳就是線下，動動手指就是線上。消費者哪里，零售業的服務就應該到哪里，顯見，雙線融合、全渠道服務的新零售是最契合新生代消費者的零售形態。

　　但是，實體零售企業很難完全依靠自己的力量實現數字化，前些年很多企業都作過嘗試，包括大潤發、沃爾瑪、步步高等等都失敗了，選擇“站隊”就是證明。唯一成功的似乎只有蘇寧——去年營收2433億，增幅高達29.2%，門店也實現2位數增長;今年一季度，蘇寧銷售增長46.33%，凈利增長42.15%，全年計劃開店5000家——顯然，蘇寧的數字化、全渠道轉型成功了，蘇寧進入了轉型以來的“最好時期”。

　　但是，蘇寧的轉型之路可能不可復制，一是它醒得早、行動得早，歷時9年艱難痛苦的轉型，終獲成功。但現在看來，實體零售的數字化轉型可能存在“窗口期”，這個期限可能只有5-7年甚至只有3-5年，屆時年輕世代的消費者就會全面登場并成為消費主力，盒馬鮮生、7FRESH、阿里親橙里等新零售店不可能停止狂奔，市場不會無限期等待。

　　此外，縱然時間足夠，具備蘇寧那樣的決心、意志、資源、技術實力的企業也很難找出第二家，長時間、巨額虧損的轉型代價，恐怕也沒有幾家企業能承受。雖然我傾向于認為蘇寧的轉型系獨力完成，但蘇寧也畢竟在2015年8月接受的阿里的投資，選擇了“站隊”。阿里對蘇寧的轉型提供了哪些幫助、發揮了怎樣的作用，也很難說。

　　百強之中，與蘇寧實力最為接近的是排名第2的國美零售，國美是百強TOP10中2個沒有“站隊”的企業之一，但榜單顯示，其銷售、門店數量都處于下降之中，與“老對手”蘇寧相比，國美不僅增速落后近10個百分點，規模差距也接近1000億，且國美虧損高達4.5億。

　　因此我認為，“站隊”是實體零售最好的選擇之一，也是實現數字化的捷徑，“站隊”不僅可以獲得寶貴的資金支持，還能得互聯網巨頭的技術、數據、人才等多維度的助力，就連以技術見長的賦能平臺多點MALL也想“站隊”騰訊系，實在看不出來拒絕“站隊”的必要性，畢竟在企業生存、發展之前，數據安全、企業的主導權都可以讓位。

　　四大多數企業只能依靠自建與合作實現數字化

　　大多數實體零售企業可能沒有“站隊”的機會，因為無論是阿里還是騰訊，“買買買”都已基本停頓。阿里CEO張勇曾明確表示“投資始終服務于戰略目標”，騰訊副總裁林璟驊也說過“仍會繼續關注零售行業的投資機會，但是再強也不可能把全世界投完”。

　　我理解，在“瓜分”完實體零售的頭部企業之后，AT對剩下的零售品牌興趣不高，當然不排除還有后續投資收購行動，但不太可能掀起像此前一樣的“站隊潮”。

　　尚未“站隊”的企業有沒有未來?當然有!目前已經完全數字化、真正邁過新零售門檻的企業并不多，已經“站隊”的實體零售企業也不過20多家，以我國零售市場之大、消費者群體之眾，未來的零售市場主體肯定不會只有這些。

　　而且，就像連鎖百強在社消品零售總額中的占比不到6%、電商占比只有15%左右一樣，“站隊”的企業盡管聲名顯赫，但總體份額應該不高，“大多數”可能還是屬于不站隊的“第三級”。

　　未“站隊”不代表不合作，事實上，無論是阿里還是騰訊，開放的數字化工具都非常多，如騰訊的“七種武器”，阿里的支付寶、口碑、餓了么，未來盒馬也可能開放賦能，還有如美團點評、多點MALL等第三方平臺，都可以“為我所用”。

　　5月23日，騰訊提出“三張網”概念，馬化騰宣布將包括大數據、AI在內的技術能力輸出到各行業。在商業零售領域，騰訊超級大腦將提供以商圈分析選址、智能選品、智能定價、人臉支付、客流分析、動線分析、智能優評等零售場景應用，幫助零售行業實現知人、知貨、知場的全維連接為訴求。而這也正是實體零售企業數字化轉型所急需的能力。

　　不“站隊”還能避免“二選一”，更廣泛地開展合作，更好搞“拿來主義”。當然，與巨頭合作也需要企業有過硬的“功夫”和一定的數字化基礎，如商品和顧客的數字化，更多地需要企業自己完成，企業自有品牌、直采商品越多，經營越有特色，合作的起點就會越高，效果也會更好。

　　對實體零售企業來說，數字化是是一項整體戰略、系統工程，需要頂層設計、高度協同、分步推進。從技術層面來講，難度雖大，但并非不可跨越，通過開放合作和自身努力應該逐步深化。事實上，百強企業大多數都沒有“站隊”，但數字化卻是它們業績增長的主要動力之一，其主要手段就是自建與合作。

　　面對洶涌而來、完全數字化的新世代消費者，零售企業應該增強數字化的緊迫感，不要被所謂的“業績回暖”“實體店價值被重新發現”所麻痹，零售業的數字化進程不會逆轉，沒有數字化就沒有未來。

　　但沒有企業是為了數字化而數字化，數字化也不能從降低成本、方便管理的角度出發，而必須緊緊圍繞“人”這一核心。只有不斷地關注、研究、洞察消費者，研究消費變化，構建新興關系，創造消費價值，數字化才能不偏離正確的方向。為此，還需對企業的組織架構、管理流程、績效激勵等實施變革，以配合數字化推進。