Hi新零售了解到，盒馬、永輝、京東都在大力布局新零售，不過配送到家的理念并不算新。1970年代，沃爾瑪在美國推出了電話訂貨門店送貨上門的服務，某種意義上也算今天所說的“新零售”。新零售商業模式怎么樣？

　　然而，缺乏成熟的大數據、物流體系支撐，曾經的嘗新并不能改變整個業態，甚至還付出了不小的代價。

　　今天，技術和物流的升級讓“新零售”、“無界零售”概念得以實現。盒馬鮮生已經開業兩年多了，在業內起到了示范效應，但大多數零售商家還不敢徹底貿然轉型，依舊在觀望探索者可能遇到的挑戰。

　　1每年虧損一千多萬

　　在上海一家已經開業兩年多的新零售樣板店，人流匆匆，生意火爆。其中不僅是顧客，還有分揀員匆忙地將不同的物品從貨架上拿下來放在包裹里，通過遍布天花板的傳送帶傳送出去，由配送小哥送到下單人的家中，整個過程要保證在一小時內。

　　在人流火爆的背后，這家新零售店盈利狀況并不樂觀，上述分揀和配送帶來的物流成本是這家店最沉重的包袱，使其一直處于虧損。

　　根據界面新聞記者得到的該店一年以來的盈利數據，2017年至今，在利潤方面，不算前期投入，該店折舊及攤銷前利潤（EBITDA）一年中只有三個月為盈利，共盈利約百萬元，若扣除折舊（EBIT），只有在去年一個月盈利兩萬元，每月利潤率幾乎全年為負，最高將近-20%，目前保持在-5%。

　　虧損的最大源頭是物流成本。目前該店APP線上收入占比略高于線下收入，占比為58%左右，但前者帶來了每月數百萬的物流成本。這家店線上的平均每筆單價普遍低于線下，每單還要多付出13元的物流成本，這相當于外賣配送價格的兩倍，也是“三通一達”全國包郵價的兩倍。

　　在該店的成本中，除去直接材料成本和銷售成本，平均毛利率為20%左右。但在各項運營成本中，最大的物流成本便占到了營收的10%以上，平均每月在300萬元左右。

　　物流成本包括倉儲前端物流和后端的分揀配送。其中線上訂單產生的分揀配送成本占比80%以上，平均每單末端的物流履約成本高達約13元。線上訂單的物流成本遠遠高于線下訂單，導致后者的利潤率大大低于前者，APP帶來的銷售利潤遠遠不能覆蓋其帶來的物流成本。

　　其實除去這塊物流成本，這家店早已盈利。這就是新零售的代價。

　　2物流成本占比

　　但值得注意的是，與其他固定成本能隨著規模化大幅降低不同，物流成本按件計價，彈性最小，受規模效應影響較小，逐漸增長的訂單量并不能攤銷多少物流成本。

　　對這家店來說，高昂的物流成本在營收向好的趨勢下是一大硬傷。在這背后，是一百多個配送員和線上線下打通帶來的物流環節的成本。

　　與大家的固有印象不同，相對于傳統的倉儲發貨，門店發貨雖然配送距離縮短了，但成本反而更高了。傳統倉儲發貨模式為“倉-家”，而新零售門店的鏈條為“倉-店-家”，將傳統鏈條一分為二并增加一個中轉環節，根據物流邊際成本遞減的原理，后者成本要高很多。

　　3線下店的“天花板”

　　雖然一直在虧損，但不能說虧損就一定不是好生意。

　　以前文提到的那家新零售樣板店為例，該店的營收和訂單量在逐月上升，每月營業收入逐漸穩定在2500萬元左右，每日訂單量穩定在1萬左右，凈利潤逐漸轉正，并且在折舊分攤逐漸被稀釋后利潤會越來越好。但在業績穩定的同時“天花板”似乎已經顯現。

　　資深零售人士對界面新聞記者表示，這種店的成熟期是2-3年，但相對于電商，線下店由于物理位置的限制只能覆蓋周邊數公里的范圍，一旦線下滲透達到一定程度就飽和了，即所謂的“天花板”。“現在這家店線下滲透率和APP裝機率已經很高了，該覆蓋的都覆蓋了，難道讓大爺大媽也下個APP嗎？”

　　線上和線下結合的模式有其天然的“天花板”，這種“四不像”模式讓其不論在線上或是線下的競爭中都暴露出短板。

　　與純線上電商相比，實體空間包括購物場地和倉儲面積的限制導致商品品類（SKU）有限、接待能力有限、處理訂單量有限、覆蓋范圍有限，還要付出高昂的市區店鋪租金，每個月該店的租金成本為一百萬左右。成本高、流量有限制，導致無法與其他純線上的競爭對手競爭。

　　此外，消費者線上對即時配送的需要還集中在飲食等剛需領域，其他品類很難有新的增量。“從剛需生鮮起家是對的，但其他東西消費者沒有那么急了，不一定要30分鐘到，一個便利店就滿足幾乎所有需求了。”上述零售業內人士表示。

　　為了突破門店的“天花板”，諸如盒馬都在做出各種嘗試。包括上線“盒馬云超”、上線“明日達”直接從倉庫發貨，都是為了增加SKU數量、延伸品類、擴大覆蓋范圍。現在，新零售門店正在突破曾經引以為豪的“前店后倉”模式，未來更多的貨物將從倉庫發出，而不是門店，因為門店放不了那么多貨了。

　　在逐漸成熟的過程中，大面積開店的新零售門店不僅要拖著沉重的物流成本包袱，還要面臨其他競爭對手的競爭，未來的路并不好走。

　　總結來看，新零售帶來了線上流量、升級了用戶體驗，但隨之產生的額外物流成本比想象中高得多，超額成本使其比傳統零售業的回收期要長得多，這是眾多傳統商超至今還未大規模投入的原因：“只有馬云能做得了”。

　　4零售商的糾結

　　新零售帶來的高昂物流成本，同樣折磨著被電商推著轉型的傳統商家們。

　　“新零售讓商家進入‘持續投入和回報緩慢’的階段，馬云說讓我們游過這片海那邊就是樂園，但馬云是帶氧氣的。”作為一個老零售人，來伊份物流總監黃雷并不喜歡“新零售”顛覆現狀的說法。

　　黃雷認為，今天的線上線下打通，是技術延伸讓消費場景數字化、碎片化。作為一個零售企業的物流負責人，他對新零售的態度是警惕的，他更關心自己的存亡：“現在不是線上流量枯竭，是整體流量枯竭。零售的根本是銷售和利潤，如果純粹講客戶體驗，那是耍流氓，因為體驗是無止境的。”

　　今年，來伊份加入了美團外賣、京東到家等平臺，但他表示，對此來伊份還是十分謹慎，邊摸索邊嘗試。

　　在他看來，線上下的打通并不是想象中那么簡單，一方面，兩者的成本不一致，相對于傳統的電商物流，即時配送到家的物流成本更高：普通快遞的成本是3公斤以內5元發全國，這個價格普遍低于一單即時配送的費用。

　　從來伊份的實踐來看，算上支付給平臺的渠道成本和配送成本，線上訂單的利潤遠遠低于純線下門店訂單每單的凈利潤，只意味著需要平時數倍的流量才能達到線下的利潤，但線上平臺沒有帶來更多的新流量：“競爭對手也在線上，只是原來線下的流量流向線上。”

　　來伊份的品類特征并不適合做O2O。其原來在線下社區的滲透率已經很高：平均每平方公里便有一家店，覆蓋7000-8000千戶人家，每家店每個月大概有2000個左右的忠實客戶。這意味著新的增量空間并不明顯。

　　“如果要把消費場景和數據完全打通，沒有成功的模型發現增量空間，是很容易失敗的：要想好打通之后引入哪些新的流量，新的增長空間在哪里。”黃雷說。顯然這個話題已經超過新零售概念的范疇。

　　對于品牌商來說，新零售的概念并不新，但確實是解決庫存的好辦法，具有極大的想象空間，但現在“電商主導”的屬性讓其變得雞肋。

　　“在服裝行業，最大的問題是庫存。”服飾行業從業者阿余對界面新聞記者表示，“比如我身上穿的這件襯衫，一共有四個顏色，四個尺碼，那就是16個SKU。”SKU繁多導致服裝行業的庫存極淺，如何合理調配庫存是服裝企業的關鍵問題。而線上線下的庫存打通，可以有效緩解庫存壓力、降低成本。

　　但他指的是整個分銷體系的打通和改革，需要品牌商將所有網店和實體店SaaS化、平臺化，整合各個渠道的庫存實現極高的流動性，才能真正降低成本。而不是現在針對某一平臺的打通，這將耗費眾多精力，但回報微乎其微。

　　阿余認為，線上下的打通應該由品牌商主導，而不是電商平臺主導，電商的參與反而讓庫存喪失流動性。這涉及到中國的零售商在電商平臺面前的地位和話語權，同樣超出了新零售概念的范疇。

　　出于包括物流成本在內的投入產出比的考慮，大部分商家對于新零售或者無界零售還是持謹慎態度。因為覺得它并不足夠“新”，單純消費場景的變化、物流方式的改變還并不足以打動商家，其能帶來的新增量不夠，長遠優勢并未體現。

　　5即時物流不能再快了

　　物流配送的便利、時效性，是新零售體系的重要環節。

　　電商的推動、商家的躍躍欲試，同城流量的爆發使即時物流市場熱鬧非凡。比如：京東物流和菜鳥坐擁前端優勢展開正面競爭；點我達、達達等眾包物流搭上電商的順風車；順豐、圓通、韻達、中通都已參與其中欲分一杯羹；老牌玩家餓了么和美團的物流團隊獨立對外輸出服務。

　　但從現狀來看，即時物流的速度已經到了頂峰。

　　4月9日，京東物流正式推出“閃電送”時效產品體系，從經典的次日達變為一小時內的即時配送。物流合作伙伴達達為京東搭建前置倉、沃爾瑪的門店作為京東超市的前置倉，用戶在京東下單就近沃爾瑪門店進行送貨。隨后，4月10日，菜鳥宣布與母嬰連鎖商城“樂友”實現線上線下的訂單和庫存打通。

　　京東的線下布局還包括，7FRESH、京東之家、京東專賣店、京東匯、京東便利店等，京東稱京東配送網點和便民點在內的數十萬線下門店及末端服務網點也可以變身為前置倉庫和零售終端。

　　京東的“無界零售”服務的第一個商家也是屈臣氏：屈臣氏將陸續在全國40個城市超過1600家門店和京東物流達成合作，由達達配送員提供“閃電送”服務。而在今年1月10日，天貓與菜鳥同樣宣布為屈臣氏提供門店發貨的“定時達”服務，物流提供方為眾包物流“點我達”。

　　菜鳥新零售物流負責人李望中在接受界面記者采訪時表示，目前菜鳥新零售業務主要是服飾和快消品，未來還會拓展到醫藥健康領域。他表示，傳統的零售商線上線下是割裂的，新零售將商家線上下門店的銷售、績效打通，商家的接入成本是蠻高的。但新零售將有效減少備貨量，降低旺季壓力。

　　點我達和達達都是眾包物流服務商，其中點我達獲得了餓了么的投資，是餓了么最大的眾包物流提供商，也是菜鳥的眾包物流合作伙伴，而達達已于2016年與京東到家合并。

　　此外，擁有外賣配送隊伍的美團外賣也在進行嘗試：不久前，用戶在大眾點評上的購買海瀾之家產品可實現一小時之內送達，將其線下門店作為前置倉，由美團外賣配送。目前該項目在北京、上海和全國熱門城市進行試運營。

　　各方在爭奪客戶，但作為傳統當日達的京東要依靠達達，作為平臺的菜鳥要整合落地配公司。李望中稱，以新零售為切口，未來菜鳥還會接入全托管模式，不管是到達門店、倉還是消費者，都由菜鳥來負責。他還表示，今后不排除與餓了么合作，整合、復用雙方運力。

　　從去年開始，順豐等快遞公司都開始布局同城配，圓通甚至建立直營網絡提供同城配送服務，隨后韻達、中通紛紛加入。今年初，圓通甚至入股點我達，傳統快遞公司對同城物流的重視度可見一斑。

　　中國即時配送市場的發展以2011年人人快遞成立為起點，2015年受益于上游外賣平臺瘋狂擴張帶來高速發展。隨后，各個外賣平臺開始自建配送體系，蜂鳥配送、美團眾包、百度騎士紛紛誕生。

　　經過2-3年高速增長后，市場逐漸趨于理性，餓了么收購百度外賣并將百度騎士納入蜂鳥配送隊伍，目前市場呈現蜂鳥、美團和達達三足鼎立態勢。

　　與普通快遞不同，即時配送需要在較短的時間內同時完成高頻率的取件和派件工作，且大都采用專人直送模式。由于短鏈操作，即時配送的成本要比普通快遞高。

　　以外賣業務為例，根據美團眾包App數據顯示，目前美團外賣每派送一單，平臺平均補貼騎手3元。艾媒咨詢的數據顯示，目前即時配送行業日均訂單大約1500萬，考慮到其它平臺補貼力度低于美團以及非外賣訂單的因素，即時配送行業日均補貼金額在千萬級。

　　即時物流“野蠻創新”式的拼速度，也隨著阿里高價收購餓了么到達頂峰。一位資深從業者打了個比喻，“現在即時物流市場已經是壟斷格局，在享受著廉價勞動力和法律邊緣的紅利，已經到頂峰了，不能再快了。兩個紅燈就延誤了，再快就闖紅燈了。”