Hi新零售消息，衛(wèi)哲，32歲就成長為史上最年輕的世界500強(qiáng)中國區(qū)總裁，36歲成為阿里巴巴CEO;如今他是嘉御基金的創(chuàng)始人，管理著10億美金的資產(chǎn)，用年輕有為形容他一點也不為過。

　　在此次“文談硅谷”中，衛(wèi)哲與長城會創(chuàng)始人文廚一起，笑談成敗，調(diào)侃自己，談馬云，說阿里，批時事，聊未來，幽默睿智的他輸出了不少干貨。》》》新零售模式解讀

　　衛(wèi)哲 嘉御基金創(chuàng)始合伙人 曾任阿里CEO 百安居中國區(qū)總裁

　　“馬云是一個ET ”

　　說起衛(wèi)哲，就不得不提馬云。這個前任的阿里CEO直言，如果媒體所寫的馬云是現(xiàn)實中的馬云，就不會有今日的阿里巴巴。到底真實的馬云是怎樣的?

　　文廚：你如何從正面和負(fù)面來評價馬云?

　　衛(wèi)哲：我對馬云的評價沒有負(fù)面的，只有正向的。

　　媒體上看到的馬云跟現(xiàn)實上的馬云不一樣，很多時候馬云他自己都不知道他干了這些事。如果現(xiàn)實生活中的馬云等于媒體中的馬云，我們是不會跟著他干的。

　　馬云最厲害的是，憑什么他把這么多厲害的人聚在他身邊?

　　第一，馬云是一個 ET，擁有很好的眼光，對未來的預(yù)計是準(zhǔn)確的。外星人的英文是 ET，其實并不是說馬云是外星人啊，而是他是一個 English teacher(笑…… )。

　　我的第一個老板學(xué)法語，人生中最后一個老板馬云學(xué)英語，因為英語是讓他直接看世界的工具，多一個語言看世界，就能更直觀。因為我們一開始很多 Vision(遠(yuǎn)見)是來自中國以外世界的觀察。

　　馬云曾說：有一天，淘寶會超過沃爾瑪。我問：你知道沃爾瑪有多少零售額嗎?他說不知道，但是我們肯定會超過它。因為工業(yè)時代的零售應(yīng)該結(jié)束了，肯定會被更先進(jìn)的取代。這就是他的 Vision。

　　第二，馬云是一個老師，老師是最不怕學(xué)生超過自己的，老師的任務(wù)就是讓學(xué)生超過自己。所以阿里很多文化里面，叫“成就他人”，評價每一級的任務(wù)是你有沒有讓團(tuán)隊變得很厲害。這就是“成就他人”。因為他成就了越來越多的他人，結(jié)果回頭一看，一不小心，最大的成就是他自己。

　　第三，財散人聚。這并不是所有人說到就能做到的。我曾說過，創(chuàng)始人持有股份最低的，一定是市值最高的公司。如果創(chuàng)始人持有股份越多，你就多干活吧，因為你責(zé)任太大了。馬云夫妻倆持股比例在 7%左右。

　　第四，馬云是一個很好(三聲)玩，也很好(四聲)玩的人。他挺幽默的，三教九流，五湖四海，都能說得上一點，比我好玩。

　　這四點真還缺一不可。這四個構(gòu)成了現(xiàn)實中的馬云，有幸我跟他共事了這么多年。當(dāng)然，同樣人也不可能完美，比如他有點愛說，嘴巴大，漏風(fēng)。(現(xiàn)場笑…… )

　　“我是阿里最會穿的人”

　　文廚：那你對馬云有什么樣的改變?

　　衛(wèi)哲：說不上改變，只能說影響。當(dāng)時我被評為阿里最會著裝的人，我對馬云現(xiàn)在的著裝，包括阿里的著裝，都是有幫助的。

　　說個小細(xì)節(jié)，阿里當(dāng)時很多人是不會打領(lǐng)帶的，所以我的辦公室常備著 5 條領(lǐng)帶。有時候我看回阿里早期高管的一些合影，就發(fā)現(xiàn)很好玩，其中四條領(lǐng)帶可能都是我的。著裝其實跟你有錢沒錢沒關(guān)系，是品味。

　　在剛加入阿里時，我很緊張。因為當(dāng)時阿里都快要上市了，但你總得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的財務(wù)報表。作為上市公司，你要做未來三個月、六個月的收入預(yù)測，但當(dāng)時阿里的正負(fù)可以偏差25%。

　　當(dāng)時我的導(dǎo)師是前任的阿里總裁關(guān)明生，關(guān)明生在通用電氣工作長達(dá)15年。我問他，你看得下去嗎?但他說，我看得下去。我要是把GE 的各種管理在01年、02年就引進(jìn)的話，就沒有阿里了。

　　但是，關(guān)明生引進(jìn)了兩件很重要的事：一是考核，通用的271考核法則，關(guān)明生帶進(jìn)來了。第二是價值觀，關(guān)明生才是阿里價值觀的締造者。你看，他只把大公司的一兩招拿來了，就好比他帶來了番茄和雞蛋，做了一道最常見的番茄炒蛋。這奠定了阿里的組織架構(gòu)核心和基礎(chǔ)。

　　阿里的整個精細(xì)化管理，不是我一個人完成的，而是前后幾任CEO一起完成的。零售，是從蒼蠅大腿上都要刮下肉的人。這難就難在，精細(xì)化的度怎么把握，要很好地跟當(dāng)時的發(fā)展階段一致。

　　“文談硅谷”活動現(xiàn)場圖

　　“此生不再希望擔(dān)任任何CEO”

　　滴滴打車創(chuàng)始人程維，美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉，大眾點評COO呂廣渝，趕集網(wǎng)COO陳國環(huán)，去哪兒網(wǎng)COO張強(qiáng)等都是阿里出來的。阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

　　文廚：您怎么評價 BAT 如今的管理風(fēng)格?

　　衛(wèi)哲：阿里之所以有這樣的管理風(fēng)格，是不得不有的。騰訊是產(chǎn)品驅(qū)動，我們還羨慕過百度有好的技術(shù)，好的人才，阿里做的是很辛苦的活。互聯(lián)網(wǎng)是不需要這么早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。幾乎是把不用互聯(lián)網(wǎng)的人，一個個活生生的搬上去。這很累，所以逼著阿里練就了一身管理能力最強(qiáng)，運營能力最強(qiáng)的風(fēng)格。

　　阿里的“中供鐵軍”，就是我們的地推團(tuán)隊。把50后、60后的中小企業(yè)老板們，這么傳統(tǒng)的企業(yè)，一個個搬到了互聯(lián)網(wǎng)上。那些老板們，當(dāng)年還只懂得用電腦在辦公室打牌而已。所以至今，阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

　　因為我曾經(jīng)是阿里的親歷者，所以能說出它的管理風(fēng)格。騰訊、百度我只是旁觀者，你不能用親歷者的感受去評判旁觀者。只能說，二者的風(fēng)格，應(yīng)該還是跟公司符合的，如果硬嫁接管理風(fēng)格，估計也是要出事。估計等來世都做過了CEO，才好評判了。

　　文廚：估計要有媒體在的話，會說“衛(wèi)哲有意出任騰訊、百度CEO”了(笑……)

　　衛(wèi)哲：應(yīng)該說是衛(wèi)哲此生不再希望擔(dān)任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已經(jīng)到了。

　　談趨勢

　　“說到新零售，我特別反對無人便利店”

　　文廚：我們來聊聊現(xiàn)在正火的新零售?

　　衛(wèi)哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎么看，很簡單，零售一頭連著消費者，一頭連著供應(yīng)商。看現(xiàn)在老零售消費者有什么不滿意，新零售如何改變它;老零售供應(yīng)商有什么不滿意，新的如何改變它。

　　消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統(tǒng)零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。

　　比如，美國的 Costco(好市多)第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什么?犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多;也犧牲了“快”，你看整個灣區(qū)沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。

　　要想做好新零售，就要想清楚四個維度里如何補(bǔ)全。

　　我特別反對無人便利店，人不是成本，人應(yīng)該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機(jī)呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

　　盒馬鮮生很重要的一點，新鮮，這就是互聯(lián)網(wǎng)代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗，補(bǔ)回來。

　　現(xiàn)在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎?如果不是，喬布斯肯定今晚來找你。(笑…… )

　　蘋果公司這么一個技術(shù)公司，把 Burberry 的 CEO 找來做實體零售業(yè)的負(fù)責(zé)人，為什么?我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。

　　我問店長，你知道這個月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎?店長說：I don‘t know ，I don’t care;問店員，你知道這個月的銷售目標(biāo)和你賣一個產(chǎn)品提成多少嗎?店員說：I don‘t know，I don’t have。

　　這意味著什么?意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機(jī)店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。

　　盒馬鮮生的體驗很好，但是我可以通過直播呼吁一句，店不要太大了。新零售的店不需要這么大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統(tǒng)零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低;第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

　　社區(qū)小店是互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售

　　傳統(tǒng)電商有兩個死穴，第一，獲客成本越來越高;第二，物流成本居高不下。新零售中要避開這兩個死穴，避免重復(fù)性地投入。

　　要看懂新零售趨勢，要掌握一個核心：你要帶著互聯(lián)網(wǎng)思維去看新零售。BAT 是中國三座互聯(lián)網(wǎng)大山，就是三個最大的地主，它把用戶圈著，所以你要給這三個地主交分子錢。所以你做線下的新零售，就要卡住線下入口。你人住哪，我在你社區(qū)門口一擺，你別的不會去了吧。所以線下同樣要把握流量入口。

　　“人工智能，是‘啤酒泡沫’”

　　文廚：你有沒有投資人工智能的意向?

　　衛(wèi)哲：第一，如果我是 VC 階段的話，投資人工智能會有點晚。但對做 PE 來說，又太早。

　　第二，今天的偽人工智能，至少占了 9成-9成5。今天給到我們的商業(yè)計劃書，大談機(jī)器學(xué)習(xí)，在阿里其實很早就談了。如果機(jī)器學(xué)習(xí)跟 AI 沒有區(qū)別的話，那就是偽人工智能。我們當(dāng)年還是看到了很多跟人工智能的區(qū)別。說句得罪人的話啊，偽人工智能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于真實的。

　　第三，人工智能的核心不是技術(shù)，而是 refreshing data flow (持續(xù)的數(shù)據(jù)流)。你的公司技術(shù)再牛，沒有數(shù)據(jù)不斷持續(xù)地更新，不行。人工智能的技術(shù)是把刀，數(shù)據(jù)就是把磨刀石，如果一個公司有源源不斷的數(shù)據(jù)給它磨，肯定會超過你，所以數(shù)據(jù)是人工智能的天下。為什么大部分的人工智能是大公司的天下，因為大公司有數(shù)據(jù)。你作為一把刀賣給做磨刀石的公司，是一個比較好的出路。

　　醫(yī)療、基金、金融等數(shù)據(jù)，是人工智能初創(chuàng)企業(yè)突破的機(jī)會

　　但并不意味著初創(chuàng)公司沒有機(jī)會。你獨立的機(jī)會，就是看能不能找到在美國不依賴蘋果、亞馬遜、谷歌，在中國不依賴 BAT 的數(shù)據(jù)，這時候拼點技術(shù)還有機(jī)會。像很多醫(yī)療、基因的數(shù)據(jù)，AFG 沒有，你跟他們是平等的。阿里騰訊百度也沒有 DNA、醫(yī)療這樣的數(shù)據(jù)。第二，金融方面的數(shù)據(jù)，也有可能誕生相對獨立的 AI 公司。

　　但是在金融行業(yè)的突破，美國的次序和中國的次序不一樣，但都離不開四個要素：精準(zhǔn)營銷、風(fēng)險控制、流程優(yōu)化、智能投顧。

　　在美國，排序第一的可能是智能投顧，因為強(qiáng)調(diào)個人隱私，所以像精準(zhǔn)營銷你是不能動的，但在中國，精準(zhǔn)營銷可能就是第一，因為人口、國情的關(guān)系，智能精準(zhǔn)營銷會是重點。風(fēng)控、流程再造在中美都很重要。

　　公司無論是跨國還是跨界，至少要立足一條線，要對一方國情比較了解，不要做“無間道”。中美四個板塊，突破的機(jī)會、排序是不一樣的。

　　所以說，今天人工智能存在兩個巨大的泡沫，第一個是估值，沒有什么實質(zhì)性的收入，動輒十億幾十億的估值;第二，進(jìn)入這個行業(yè)的人才泡沫，過去五年，真正的人才是數(shù)得過來的。但這兩個泡沫，跟有些互聯(lián)網(wǎng)泡沫不一樣。像 2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，是肥皂泡沫，看起來五顏六色，但破了就什么都沒了。而 AI 就像是啤酒泡沫，泡沫破了，還是留下了些技術(shù)是有用的。

　　談成敗

　　“我的局限就是遠(yuǎn)視不夠”

　　文廚：出任阿里 CEO，你可以算是最成功的職業(yè)經(jīng)理人，但你怎么評價你個人的局限性?

　　衛(wèi)哲：近視眼跟遠(yuǎn)視眼肯定是很難結(jié)合的。年輕時是近視，年紀(jì)大了就老花，就是遠(yuǎn)視。我做 CEO 時只有 32 歲(百安居的中國總裁)，應(yīng)該說因為年輕，失去了遠(yuǎn)視的機(jī)會，Vision不夠。馬云有句話說，因為我忙著低頭拉車，他才能夠往遠(yuǎn)處看。我個人大概對事物有個 2-3 年的判斷，到 5 年是我的極限，但像馬云這樣是能夠看 10 年的。還好到 06 年，我加入了阿里。

　　因為我做投行會計師出身，合伙人培養(yǎng)我們最重要的不是好奇心，而是懷疑心。四大教我們用數(shù)字來做決策，被訓(xùn)練成用數(shù)字來懷疑別人。如果你想做 VC ，那要離會計師遠(yuǎn)一點。(笑…… )

　　我覺得自己 Vision 不夠可能有兩個原因，第一，過去的經(jīng)歷培養(yǎng)你懷疑的能力，培養(yǎng)你數(shù)字的能力;第二個，比較早把公司的運營接過來了。

　　文廚：投資人和職業(yè)經(jīng)理人兩個身份，哪個你更喜歡?

　　衛(wèi)哲 ：我都挺喜歡的，不同時期應(yīng)該有不同愛好。阿里巴巴做 CEO，相當(dāng)于一個孩子有一個大玩具，不僅個頭大，功能也多。鼻子會動，投資人要再投出一個騰訊、阿里，挺難的。嘉御基金累計投了35 家公司，退出 10 家，還有 25 家在管理當(dāng)中。每天每家都有問題，每天都要解決問題，每天還會出現(xiàn)新的問題。就相當(dāng)于小玩具。作為投資人，今天面對的是幾十個小玩具。各有各的樂趣。

　　在不同的時間，做了不同的事。做投資人是可以到頭發(fā)發(fā)白的，但做CEO，最多做十年。我從職業(yè)生涯來說，已經(jīng)活了四輩子。證券和四大 7 年，零售 5 年，阿里 5 年，投資人 6 年，經(jīng)歷不同的行業(yè)，真的是幸運的。我特別鼓勵，今天技術(shù)行業(yè)的人，跨界才是最強(qiáng)的競爭力。

　　“跨界是今天最強(qiáng)的競爭力”

　　說起跨界，衛(wèi)哲可能是最形象的職場案例了。

　　他從中國證券教父管金生的秘書做起，3年當(dāng)上萬國證券副總經(jīng)理，29歲成為普華永道史上最年輕的合伙人之一;32歲，衛(wèi)哲擔(dān)任百安居中國區(qū)總裁，史上最年輕的世界500強(qiáng)中國區(qū)總裁; 36歲，衛(wèi)哲執(zhí)掌阿里巴巴，一年后帶領(lǐng)阿里香港上市……

　　硅谷Live 網(wǎng)友提問：作為一個跨界人，需要哪些能力和特點?

　　衛(wèi)哲：我在04、05年寫了本書《金領(lǐng)》，現(xiàn)在絕版了，沒有再版。書主要是講，我怎么從管金生的秘書做到百安居的 CEO。

　　我在書里面寫，第一，跨界要有意為之。很多人跨界是被動的，基本上每次跨界是我主動的，主動來擁抱別人的價值觀。

　　職場人想要跨界，建議“換行不換崗，換崗不換行”

　　怎么看這八個字：換了行業(yè)，最好不要換崗位，換了崗位，最好不要換行業(yè)。舉例子，硅谷很多互聯(lián)網(wǎng)公司，你有谷歌、Facebook 等很多，但我問一個工程師，他跳槽后日常干什么，他說基本上還是一樣的。我不建議大家這樣跳槽，又不換崗位，又不換行業(yè)。

　　因為崗位和行業(yè)有四種排列組合，不換行業(yè)，不換崗位，那你就不知道你短板在哪。你從這家公司的銷售跳到那家公司當(dāng)銷售，你就能當(dāng)上銷售總監(jiān)了嗎?其實老板是在利用你之前的經(jīng)驗跟 connection，你在“變現(xiàn)”你自己的長板，但年紀(jì)這么輕，難道就沒有你的短版了嗎。

　　如果換崗位又換行業(yè)，等于從頭來過，你前面就白干了。比如你從零售的CFO，到互聯(lián)網(wǎng)的 CFO，有一些是相通的，你也可以從公司內(nèi)部的 Sales 總監(jiān)換到品牌、Marketing 總監(jiān)，崗位發(fā)生變化，但行業(yè)不變。

　　現(xiàn)場網(wǎng)友：我在上海工作，怎么跟全世界的前沿保持和諧的步調(diào)，保持全球視野?怎么看待中美教育?要不要送孩子來美國上學(xué)?

　　衛(wèi)哲：要想跟上世界的腳步，堅持看硅谷小密探(感謝衛(wèi)哲老師傾情代言“硅谷密探”，迷妹中~)

　　至于孩子要不要來美國上學(xué)，我的建議是：盡可能讓孩子早點參與這個決定。家長要是有機(jī)會，帶著孩子去全世界不同的學(xué)校看一看。人最怕的是別人給你做決定，他會后悔。父母的責(zé)任，是給孩子完整的信息，讓他有機(jī)會了解全世界不同的情況。

　　在長達(dá)3小時的對話中，衛(wèi)哲可謂是傾盡全力，貢獻(xiàn)干貨之余，還貢獻(xiàn)了他在硅谷Live 的吃開心果“處女秀”……

　　衛(wèi)哲最后調(diào)侃道，嗯，這些都是他的一家之言。即使是有不對的，也是干貨。(反正我已成為迷妹~)

　　后記：媒體前的衛(wèi)哲，總是西裝革履，穿著和談吐都似乎透露出本人嚴(yán)肅而一絲不茍的行事風(fēng)格。在與文廚確定完采訪提綱后，我甚是擔(dān)心其中過于尖銳的問題會影響他的受訪情緒，影響訪談的現(xiàn)場效果。沒想到，衛(wèi)哲很快就回復(fù)了我：沒關(guān)系，有什么問題都盡管問吧。

　　訪談當(dāng)天，衛(wèi)哲以一身略帶休閑的打扮出現(xiàn)在我們眼前，頭發(fā)仍然梳得一絲不茍，聲音沉穩(wěn)，卻出乎我意料地，對各種刁鉆要求和問題都極為耐心與配合。拋開在商戰(zhàn)場上的爭鋒與成敗，我想用兩個字形容他——儒雅。