Hi新零售消息，進(jìn)店掃碼獲得電子入場(chǎng)碼，選好貨物后自動(dòng)結(jié)算，節(jié)約下排隊(duì)和結(jié)賬的時(shí)間，快速離開沒有一個(gè)售貨員的便利店。這樣頗有點(diǎn)小科幻的場(chǎng)景，在當(dāng)下中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)。

　　“F5未來(lái)商店”對(duì)外宣稱，獲創(chuàng)新工場(chǎng)3000萬(wàn)元A+輪投資;國(guó)內(nèi)首個(gè)商用可規(guī)模化復(fù)制的24小時(shí)無(wú)人便利店“繽果盒子”宣布完成A輪系列融資，融資額超過(guò)1億元;阿里首家無(wú)人超市“淘咖啡”也在7月第二屆淘寶造物節(jié)上與首次亮相。

　　又一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)口來(lái)臨了嗎?有可能成為顛覆實(shí)體零售的新勢(shì)力嗎?或許答案是，想得美!

　　都是亞馬遜惹的禍，成本不低的商業(yè)探險(xiǎn)

　　始作俑者是亞馬遜。去年年底，電商巨頭亞馬遜發(fā)布了一則視頻短片，展示了令人驚訝的未來(lái)實(shí)體商店。消費(fèi)者只需要走進(jìn)商店并掃描手機(jī)上的Amazon App，挑選自己鐘意的產(chǎn)品裝進(jìn)購(gòu)物袋，然后直接走出商店就可以完成購(gòu)買。

　　對(duì)于電商巨頭亞馬遜來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍線下場(chǎng)景，一直是它在努力的突破口。2014年圣誕購(gòu)物季前夕，亞馬遜在紐約曼哈頓中心開設(shè)了第一家實(shí)體零售店。2年后的無(wú)收銀臺(tái)式亞馬遜實(shí)體店，顯然讓它和消費(fèi)者之間的距離又近了一步。

　　所有的無(wú)人便利店，其實(shí)都基于一個(gè)原理，即放大版的自動(dòng)售貨機(jī)。

　　在很多業(yè)界觀點(diǎn)看來(lái)，無(wú)人便利店和自動(dòng)售貨機(jī)的主要特質(zhì)就在于“無(wú)人”，即通過(guò)無(wú)人的方式，降低了人力成本。至于媒體宣傳的不用排隊(duì)之說(shuō)，則頗為無(wú)稽，至多只是目前“門前冷落車馬稀”的一個(gè)揶揄。畢竟客似云來(lái)之時(shí)，還得排隊(duì)。銀行里的自動(dòng)柜員機(jī)、機(jī)場(chǎng)的無(wú)人取票機(jī)等，早就在用事實(shí)證明了。

　　但實(shí)質(zhì)上，這依然是一個(gè)典型意義上的電商邏輯的實(shí)體版存在，即在線下場(chǎng)景中，用技術(shù)的力量為消費(fèi)者的體驗(yàn)拆除掉“收費(fèi)站”，讓用戶和商品之間，真正成為一條無(wú)障礙的直線。

　　其一是人力成本。減少了店員，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)開店目，似乎可以降低商品成本。但另一方面，由于技術(shù)的進(jìn)入，也讓這部分成本降低變得并不特征明顯。

　　無(wú)人便利店基本三種技術(shù)形態(tài)，一是視頻識(shí)別、生物傳感器，第二種是RFID零售應(yīng)用，最后一種是傳統(tǒng)的二維碼掃描。僅以采用RFID技術(shù)的“繽果盒子”為例，其貨品單價(jià)目前而言較之普通便利店為高，即是技術(shù)費(fèi)用高過(guò)人力成本的一個(gè)例證。

　　當(dāng)然，隨著技術(shù)的演進(jìn)和店鋪網(wǎng)店的增多，最終這一成本問(wèn)題，必然得到解決。而無(wú)人機(jī)送貨、無(wú)人值守、大數(shù)據(jù)調(diào)貨、店內(nèi)機(jī)械臂自動(dòng)裝填等技術(shù)的逐步進(jìn)入和成熟，都將最終讓價(jià)格這個(gè)攔路虎逐步消失。

　　其二是體驗(yàn)成本。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之所以熱衷于推銷無(wú)人便利店的概念，本身和亞馬遜、京東、順豐等電商或物流平臺(tái)在2014年開始的各種線下實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)+試水一脈相承，抑或可視為是當(dāng)年頗為“失敗”的嘗試后的再臨。

　　其核心目的，并非簡(jiǎn)單的顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)市場(chǎng)，而在于破解電子商務(wù)一大用戶體驗(yàn)瓶頸——看得見、摸不著。這很大程度上制約了電子商務(wù)的實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景，也在很大程度上破事了被電商擠壓了市場(chǎng)的傳統(tǒng)零售業(yè)在近年來(lái)紛紛向樓下的雜貨鋪這樣的“小業(yè)態(tài)”，以及從簡(jiǎn)單出售商品向兼顧便當(dāng)、充值等生活服務(wù)一條龍方向轉(zhuǎn)變。

　　這依然是一個(gè)橫在電商和消費(fèi)者之間的“收費(fèi)站”。盡管此處不用收費(fèi)，盡管電子商務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了和用戶的直線，也通過(guò)拆除傳統(tǒng)商業(yè)模式層層代理渠道的多級(jí)“收費(fèi)站”，而實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)體驗(yàn)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但僅僅靠線上的技術(shù)完善，如VR、直播等來(lái)輔助用戶有更強(qiáng)的購(gòu)物“真實(shí)感”，通過(guò)差評(píng)體系來(lái)豐富用戶的選擇權(quán)，依然不足以避免用戶為了獲得更真實(shí)的體驗(yàn)，而去別處“繳費(fèi)”。

　　為此，由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)率先試水的特大號(hào)“無(wú)人售貨機(jī)”，也就此變成了一個(gè)看上去很美的新風(fēng)口。至于門店租金或其他，本身到都不是大問(wèn)題。

　　你還記得自動(dòng)售套機(jī)嗎?這才是痛點(diǎn)

　　無(wú)人便利店必然是未來(lái)的趨勢(shì)，但未必是樓下的雜貨鋪這樣的“小業(yè)態(tài)”。

　　媒體頗為揶揄無(wú)人便利店的“一關(guān)一開”現(xiàn)象：在阿里“淘咖啡”開業(yè)的同時(shí)，“繽果盒子”首家門店因?yàn)樯虾鉁剡^(guò)高導(dǎo)致店鋪內(nèi)成為“桑拿房”、部分商品出現(xiàn)如甜甜圈巧克力融化等問(wèn)題、而暫停運(yùn)營(yíng)。

　　媒體亦報(bào)道稱，如“繽果盒子”采取加盟店模式，每家門店約為15平方米，選址定位在封閉的小區(qū)環(huán)境內(nèi)，預(yù)計(jì)一年內(nèi)可完成5000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)。面積的局限性，使得其店內(nèi)的品類并不多，與傳統(tǒng)便利店和超市相比并無(wú)優(yōu)勢(shì)。

　　但一個(gè)真正關(guān)于無(wú)人便利店發(fā)展方向的節(jié)點(diǎn)，也因此而出現(xiàn)——它真的是傳統(tǒng)零售店的競(jìng)爭(zhēng)者嗎?

　　或者，從一開始，業(yè)界的聚焦點(diǎn)就虛焦了。無(wú)人便利店在業(yè)態(tài)上，其實(shí)和自動(dòng)售套機(jī)是一個(gè)路線。

　　其一是不需要導(dǎo)購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。在上一輪電商試水中，實(shí)體店形態(tài)和傳統(tǒng)零售店并無(wú)二致，當(dāng)時(shí)的思維路線是通過(guò)線下服務(wù)和導(dǎo)購(gòu)，來(lái)強(qiáng)化用戶體驗(yàn)，提高轉(zhuǎn)換率。

　　但與傳統(tǒng)零售店比較，這樣的服務(wù)效果并不明顯，同時(shí)許多傳統(tǒng)便利店扎根小區(qū)，其長(zhǎng)期和居民間的交集，并非一個(gè)“外來(lái)戶”能夠在短期內(nèi)替代的。

　　這一輪試水，選擇的切入點(diǎn)直接跳出了傳統(tǒng)門店的“溫情”環(huán)節(jié)，在許多業(yè)界觀點(diǎn)中是缺陷，但實(shí)質(zhì)上卻找到了互聯(lián)網(wǎng)+的命門，即用標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)替代傳統(tǒng)導(dǎo)購(gòu)，除了降低人力成本外，也符合電子商務(wù)大潮下的標(biāo)準(zhǔn)化需求：線上看評(píng)價(jià)、線下享體驗(yàn)。

　　這本身也是早前各種“無(wú)人機(jī)”能夠存活的規(guī)律，即有標(biāo)準(zhǔn)化流程才能真正實(shí)現(xiàn)無(wú)人值守。

　　其二是深度挖掘用戶痛點(diǎn)。每一種“無(wú)人機(jī)”都目標(biāo)著用戶的某一類剛需，并非簡(jiǎn)單歸結(jié)為降低售價(jià)或排隊(duì)問(wèn)題。放置較為隱蔽位置的無(wú)人售套機(jī)，解決的是用戶的隱私問(wèn)題;銀行自動(dòng)柜員機(jī)，解決的是后半夜的存取款和部分標(biāo)準(zhǔn)化的銀行業(yè)務(wù)需求;機(jī)場(chǎng)的無(wú)人取票機(jī)，則提供即視性的選座需求……

　　若實(shí)現(xiàn)了真正意義上的痛點(diǎn)解決，則某種程度上可以無(wú)視成本和價(jià)格等因素，而變成風(fēng)口。

　　無(wú)人便利店，能解決用戶怎樣的痛點(diǎn)?或許德國(guó)Infarm的一個(gè)作為可以提供啟示：它走的是生鮮電商的路數(shù)，只不過(guò)更垂直，該公司在2014年從眾籌的“家庭紙藝微型花園”起家，一直致力于在各種“不可能”的地方種出蔬菜。在Infarm的這個(gè)最新發(fā)明中，便利店將通過(guò)“室內(nèi)垂直農(nóng)場(chǎng)系統(tǒng)”種植香料、蔬菜，甚至一些水果。

　　“無(wú)論是普羅旺斯的芝麻菜，還是墨西哥龍蒿或摩洛哥薄荷，我們都能將它們培養(yǎng)在種植箱里。”其創(chuàng)始人的這番言辭之外，則是消費(fèi)者對(duì)于生鮮中“鮮”字上的即視需求(痛點(diǎn))，以及“生”字上對(duì)異域瓜果的渴望(癢點(diǎn))。

　　或者說(shuō)，在業(yè)態(tài)上，無(wú)人便利店未必走“小業(yè)態(tài)”方向，卻必須在垂直角度進(jìn)行強(qiáng)力切入和實(shí)現(xiàn)剛需釋放。

　　要么垂直極限找縫隙，要么沖進(jìn)大賣場(chǎng)降成本

　　起步于生鮮電商的“繽果盒子”在無(wú)人便利店上走的是和線下零售店同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)路線，成為合作者歐尚、大潤(rùn)發(fā)進(jìn)軍小區(qū)“小業(yè)態(tài)”的尖兵。

　　這是傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的一種轉(zhuǎn)型，而對(duì)于更多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種路線圖沒有可復(fù)制性。

　　無(wú)論是阿里系的“淘咖啡”，還是傳統(tǒng)企業(yè)中娃哈哈、伊利等的布局，均跳出了便利店思維，向垂直點(diǎn)上找市場(chǎng)。

　　6月25日，娃哈哈對(duì)外發(fā)布了3年10萬(wàn)臺(tái)、10年百萬(wàn)臺(tái)TakeGo無(wú)人店的戰(zhàn)略圖謀，隨后，乳業(yè)大佬伊利也提出在2000多個(gè)社區(qū)內(nèi)無(wú)人便利微店的計(jì)劃。家居賣場(chǎng)品牌“居然之家”旗下的無(wú)人便利店品牌EATBOX(怡食盒子)則于7月在北京落地2個(gè)店面……

　　有意思的是，家居品牌推出的便利店卻不在家居產(chǎn)業(yè)鏈條，而是再度跨界到了餐飲業(yè)之上。無(wú)人便利店也不過(guò)是其中的一個(gè)布局點(diǎn)，按照該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的對(duì)外介紹：“上游布局慢食農(nóng)場(chǎng)、海外直采，下游布局無(wú)人便利、餐廳超市，中間穿起社交圈完成共享經(jīng)濟(jì)。把我們?cè)綞atown怡食家里面的主打產(chǎn)品拆成多個(gè)小形態(tài)帶到公眾面前來(lái)，拆開也各有各的細(xì)分市場(chǎng)。”其實(shí)也就呈現(xiàn)出了這個(gè)無(wú)人便利店的核心，是將標(biāo)準(zhǔn)化流程、無(wú)須溫情脈脈的服務(wù)，直接用“無(wú)人機(jī)”的方式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。》》》》新零售怎么做

　　阿里“淘咖啡”的路線其實(shí)亦與之相類，或者我們可以據(jù)此認(rèn)為，其用戶癢點(diǎn)，或許是無(wú)人版的“深夜食堂”。

　　另一種趨勢(shì)則是走“大業(yè)態(tài)”的方向。按EATBOX項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安利英的說(shuō)法：“零售業(yè)現(xiàn)在盈利能力在下降。過(guò)去比較粗放，差不多10幾年前，一個(gè)大型零售業(yè)態(tài)的人力成本在4.59%，現(xiàn)在可以達(dá)到13%。”

　　顯然，提高付款速度、降低排隊(duì)長(zhǎng)度、減少人力成本的需求，對(duì)于越來(lái)越生存艱難的大賣場(chǎng)、大超市來(lái)說(shuō)，變得更為迫切，也更有普遍采用無(wú)人賣場(chǎng)的方式，來(lái)提高整體競(jìng)爭(zhēng)力的需求。尤其是，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在大賣場(chǎng)購(gòu)物，反而較之便利店更加不需要導(dǎo)購(gòu)服務(wù)或人工商品介紹，且排長(zhǎng)隊(duì)、結(jié)算麻煩、開關(guān)店均有時(shí)限等諸多體驗(yàn)瓶頸，也迫使大量消費(fèi)者選擇更省事的樓下便利店，哪怕貨品選擇要少了許多。

　　要么通過(guò)垂直極限的方式，尋找更多便利店和大賣場(chǎng)所不覆蓋的市場(chǎng)縫隙，觸及用戶的真正痛點(diǎn)和癢點(diǎn);要么沖進(jìn)大賣場(chǎng)，實(shí)實(shí)在在的用無(wú)人值守降低人力成本，解決人工收銀臺(tái)上的“錯(cuò)峰”難題。否則，無(wú)人便利店這個(gè)新款“無(wú)人機(jī)”將成為有大風(fēng)、卻掀不起大浪的新藍(lán)海——不適合航行。