近年來,生鮮經營興起兩種新玩法:一是生鮮餐飲化;二是中央廚房社會化。目前,步步高正嘗試將二者打通,最終將以鮮食演義為前臺的“超市+餐飲”模塊和以中央廚房為后臺的生鮮B2B模塊組合起來。

　　這一轉變使得步步高中央廚房定位發生了根本變化,由此前的成本中心變為今后的利潤中心,借助向社會開放來消化中央廚房過剩的產能,并且通過食材配送、鮮食加工、盒飯生產、菜品輸出來實現盈利。

　　對整個步步高而言,這一變動是它深耕供應鏈,提升門店盈利能力的重要一環。在競爭壓力下,不少超市提出了向制造型零售商轉型的口號,相對而言,鮮食是比較容易突破的品類。因此,未來的中央廚房是步步高向制造型零售商轉型的有力抓手。

　　中央廚房角色生變

　　從成本中心到利潤中心

　　據胡文明介紹,步步高中央廚房成立于2014年,占地約8800平方米,共分為三層,建筑面積約25000平方米。在投入上,中央廚房設備及裝修投資6000余萬元,再加上土地租賃和人員編制,共計總投入一億多元。折算下來,中央廚房平均每年的運營成本上千萬元。

　　在最初,中央廚房被定位為步步高超市下屬的加工車間。它供應的商品主要有鮮肉(粗精分割、包裝)、蔬果(包裝) 、干雜(分裝) 、面食、水產、腌制品、鹵制品、盒飯、壽司等品類,共計500多個SKU。此外,步步高中央廚房也在規劃烘焙、糕點、速凍品類的產品線。上述商品主要輸出到步步高超市和步步高旗下匯米吧便利店。

　　由于被定義為成本中心,步步高中央廚房的成本由超市事業部與便利店事業部聯合分攤。除了兩大事業部按照租賃面積給中央廚房繳納租金之外,中央廚房在其產出商品中肉類順加5%、飯團品類順加25%的價格供給超市及便利店,這部分利潤空間用于消化中央廚房的部分成本。即便如此,中央廚房每年要虧損數百萬元。

　　作為成本中心,步步高中央廚房此前的定位是被動的。按照胡文明的說法,其生產的商品在門店終端缺乏良好的營銷與維護,銷量無法提升。在二者的合作上面,中央廚房的出品則是以“硬性攤派”的方式在門店進行銷售。

　　另外,中央廚房的收入構成也需要調整。據了解,中央廚房70%左右的銷售來源是肉類的分割與包裝,這部分比例過重,但附加價值較小。

　　被定義為成本中心的中央廚房還有一個弊端,它的產出只提供給步步高內部,這使得它產能沒有被充分利用。據核算,目前步步高中央廚房的銷售規模只利用到了不到一半的產能,未來還有更大的挖潛空間。

　　2017年,步步高中央廚房啟動了由成本中心向利潤中心轉變的計劃,并孵化江西、廣西兩大分部。據胡文明測算,完成轉型之后,步步高中央廚房2019年預計可達到銷售額5億元,并實現盈利。

　　《第三只眼看零售》了解到,步步高中央廚房轉型分為兩大途徑:對內,以鮮食演義為抓手,不斷測試、研發新商品,將“超市+餐飲”模式進一步作深;對外,瞄準團餐市場,針對學校、機關、企事業單位食堂用餐開展生鮮食材B2B業務。

　　二者相互打通,資源共享,形成閉環。鮮食演義研發的新菜品可以輸出到B2B渠道;通過發力B2B渠道做大規模,降低成本,進一步提升鮮食演義出品的毛利空間。

　　據了解,步步高打通了中央廚房與鮮食演義之后,正推出“大師菜”項目。步步高邀請中國湘菜領袖人物黃惠明研發切好洗凈的半成品湘菜。該產品由黃惠明提供配方,步步高中央廚房負責將其標準化生產。資料顯示,1962年出生的黃惠明是國家特一級烹調師,也是中國湘菜標準化制定專家。

　　據悉,目前步步高“大師菜”已經研發出三款菜品,銷售額10-20元之間。由于目前在測試階段,“大師菜”留給賣場10%的利潤空間(原材料成本、加工費用在核算在了生產成本中)。消費者掃描步步高“大師菜”包裝盒上的二維碼會彈出攻略來教顧客來如何做這道菜。

　　在胡文明看來,瞄準團餐市場的生鮮B2B業務未來潛力巨大。數據顯示,2017年湖南省餐飲收入1460億元,其中團餐占到30%,為438億元。在團餐市場的438億中,僅學校食堂就能達到175億元的市場規模。“目前,步步高正在參與多個中小學食堂送餐業務的招標中”。胡文明告訴《第三只眼看零售》。

　　從國內外一些針對團餐的生鮮B2B企業經營狀況來看。世界最大的食材配送商——美國西斯科Sysco公司一直保持4%左右的增長,去年收入增長率更是達到了9.9%。中國最大的食材配送商——深圳望家歡2017年銷售額達20億元,凈利率為7%。

　　胡文明表示,步步高將采用合伙人機制來運作此項目,以中央廚房為依托發力生鮮B2B業務。