下午和一個(gè)電商朋友交流，他們一個(gè)團(tuán)隊(duì)，做女鞋，做了2年多，從去年的不到100萬，今年做到2000萬，大都是畢業(yè)沒幾年、有想法、勤奮的一幫年輕人。他談到明年的規(guī)劃，準(zhǔn)備做多大的銷售額，準(zhǔn)備了多少資金，還要做好供應(yīng)鏈、做好品牌。

    我主要問了他兩個(gè)問題，一個(gè)是人才和管理的問題，另一個(gè)是一旦資金鏈緊張?jiān)趺磻?yīng)對(duì)，而問這兩個(gè)問題都是有原因的：

1、人才、管理的問題：他的團(tuán)隊(duì)大都是年輕的大學(xué)生，做淘寶一路邊走邊學(xué)，供應(yīng)鏈端有一些常年做這一行的親戚朋友在協(xié)助，所以產(chǎn)品、運(yùn)營這兩塊都沒出什么大問題。但是，隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張（現(xiàn)在有好五十人以上了），年輕團(tuán)隊(duì)在管理上的不足開始顯現(xiàn)，用他的例子說，公司內(nèi)兩個(gè)主管帶的兩幫人，明顯效率差的比較大；自己在人員管理上占用的精力越來越大。

2、資金的問題：他們的銷售額做到2千萬，一年下來凈利潤只有100多萬，同時(shí)，支撐運(yùn)營的流動(dòng)資金在150-200萬，基本上備貨一多，資金鏈就繃的很緊了，幸運(yùn)的是2011年基本都比較順，一些大批量的訂單，基本都消化了，但已經(jīng)出現(xiàn)需要靠短期貸款來救急的情況。

    從他2012年度的規(guī)劃來看，如果想要做品牌，在供應(yīng)鏈和品牌營銷端的壓力會(huì)增加很多，而這恰恰不是他們擅長的。同時(shí)，一旦開始繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，資金的壓力會(huì)更明顯，尤其是要做品牌，就需要提升產(chǎn)品的價(jià)格水平，如果沒把握好，老顧客流失，新顧客不認(rèn)賬，銷量很可能不升反降。

    他的這種情況，并不少見，很多從淘寶起步的年輕網(wǎng)商，在進(jìn)入千萬級(jí)規(guī)模后，都會(huì)面臨這樣的問題。 我給他幾個(gè)建議，雖然不一定能完全解決他的問題：

1、控制企業(yè)的規(guī)模，盡可能壓縮人員數(shù)量，把能外包的環(huán)節(jié)盡量外包，在能控制住品質(zhì)的前提下，有些小錢要讓專業(yè)的人去賺。 不只錢是錢，節(jié)省的精力、人力也是錢，團(tuán)隊(duì)越小管理的壓力越小。

2、在自己不擅長的環(huán)節(jié)上，下大力氣去招人，一個(gè)做女鞋的企業(yè)，沒有懂產(chǎn)品設(shè)計(jì)、懂品牌營銷的人才，基本不可能做出有內(nèi)涵的品牌。如果招不到這樣的人，也沒有可以合作的人，品牌提升可以緩行，還是堅(jiān)持性價(jià)比的道路為主。

3、中小企業(yè)最簡單、有效的管理之路，就是向海底撈學(xué)習(xí)，真正的關(guān)心自己的員工，相對(duì)于一堆的KPI和口號(hào)，不如給員工好點(diǎn)的住宿和伙食，不如多一些日常的噓寒問暖，真的做到了效果一定不一樣。

4、銷售額增長的速度要控制，更多精力放在如何提升回頭率上。一個(gè)店鋪的三個(gè)核心指標(biāo)：流量、轉(zhuǎn)化率、回頭率，很多人都是先看流量，然后再看轉(zhuǎn)化率，最后才關(guān)心回頭率。我建議大家反過來，先關(guān)心回頭率，沒有回頭率，就象一個(gè)水桶都是裂縫，再多的流量和轉(zhuǎn)化率，最后都是竹籃打水。回頭率是一個(gè)店鋪產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的綜合反映，是“內(nèi)功”的最真實(shí)反映。在回頭率的支撐下，通過頁面優(yōu)化來提高轉(zhuǎn)化率，這是“表面”功夫的體現(xiàn)。而有了回頭率、轉(zhuǎn)化率，流量的問題就好解決了，無論是自然流量，還是通過直通車引流、硬廣引流，成本控制都會(huì)容易許多。

    對(duì)于做到千萬級(jí)的店鋪，每個(gè)的情況都不同，也許對(duì)很多人來說，這些建議并不完全適用，但只要努力去找自身的問題所在，解決就是有可能的，如果還是一味埋著頭做銷量，沒有回頭率、毛利率做支撐，那么才是最可怕的。