今天看到了個@綠箭 （真的是綠箭口香糖么）發的 如何解決渠道沖突、品牌價格保護帖子，我提到了七匹狼模式，@akabinco 朋友要求提供資料，我特地找了下。機器人認為七匹狼是現今分銷線上品牌做得最好的。有興趣的朋友看七匹狼如何解決的吧。

在2008年6月，七匹狼開始在淘寶開設自己的官方旗艦店，而在此前的三年，正是淘寶網迅速崛起的三年，當時七匹狼的產品已在網上遍地開花。其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經銷商，或是經銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場，不僅導致假貨、尾貨充斥，且在價格和質量方面不統一，嚴重影響了七匹狼的品牌形象。

　　為了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開設旗艦店，一方面跟淘寶的法務部合作，以“消滅”那些未經合法授權的店鋪，但最終的情況是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。這種情況持續了整整一年，當時七匹狼董事長周少雄意識到：與其不斷地進行圍堵，還不如疏導。這時，“打壓轉招安”便成為七匹狼定下的第一步棋。

　　招安建“團”

　　從2010年開始，七匹狼將線下渠道從打壓變為了招安。主要的方式是談判加授權，把銷售規模較大的店主找來談判，愿意合作的就給予官方授權，并按照線下經銷商的管理規則，引導他們去定期貨，逐步整頓好資源。

　　首先，七匹狼主要采用了“編檔案”的方針，對于重大旗艦店，主要加大整個經營規范力度，形成自己的市場法則，即建立起自己的電商體制，無論是形象、經營法則、推廣力度，還是貨品的結構都要有自己的體制去規范。七匹狼電商部總經理鐘濤把這個過程稱為“獨立團”法則，而“獨立團”更多的是起到榜樣作用。“沒有一個自己獨立的軍隊在手，別人是不服你的，招安也沒用。”而要建立“獨立團”，鐘濤首先對各大店鋪重新進行標配，用統一的模特和形象，雖然當時主流的貨物還是庫存，但已開始把賣雜貨變成了有序列地進行經營。

　　這很像是一種線下渠道經驗的簡單復制，例如線下店員的培訓規則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上的裝修，而線下經銷商的返點和激勵政策，也被允許給予線上。不過，在鐘濤看來，最根本的改變在于七匹狼正式承認了線上經銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內投廣告、參與直通車、焦點圖、會員互動等營銷活動，銷量也大幅攀升。

　　同時，七匹狼對其進行了商品專員的培訓，并花了大量精力去培養買手，要求每個組織必須有三五人參加商品培訓，學習七匹狼線下的營銷數據，還包括辨別款式及優劣度，以加強他們買貨的精準度。

　　在獨立團的任務完成之后，2010年則開始實行保安團制度。“這時分銷商都變成主角，他們要去攻城略地，要成為一方諸侯，我們則屬于治安隊。”鐘濤稱，治安隊有兩個作用：第一是對外打假，第二個是在培養分銷商自主的運營能力和自己的體系規范過程中，扶持經銷商打假，即對于線下有假貨充斥的商家，七匹狼讓每家分銷商進行輪值打假。同時，對于那些銷售價格過低，對自己有影響的旗艦店，也可進行監督。

　　這種方案使得七匹狼得到快速的發展，到2010年底，已有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微的比重發展到約占50%，基本能與直營店五五抗衡。但由于是同一個品牌和款式，分銷商之間也存在相互的價格競爭。

　　在鐘濤看來，這其實是一個大量的內耗。最后，他親自邀請7家專營店的負責人到廈門總部，他們被要求按照用戶族群進行品類與款式的差異化區分，每個軍團有著自己獨特的側重點，按照自己更擅長做新品推廣、做尾貨處理、做數據營銷分析等標準進行分拆。

　　這時，七匹狼主要是幫助分銷商去列定一個品類，因為電商跟線下實體不同，其聚眾性很強，其品類得到細分之后，七匹狼除了對分銷商有正常采買的折扣價以外，年底還有一個單獨的獎勵性反點。以某家擅長做褲裝的分銷商為例，褲子作為其重點采買的比重，商家能提前享有優先選貨、拿貨的待遇；第二，還會單獨享受公司年底對褲裝品類的返點，這些好處會讓商家比任何一家都有成本優勢。

　　在一次針對經銷商的座談會上，鐘濤說：“七匹狼有7個系列，現在是7大分銷商，我們要合起來是一群巨狼，分開是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一個品類。”鐘濤要求每個人都要矛頭對外，緊盯競爭對手的網店，由此制定價格策略和銷售目標。其中，除了要永遠比對方成長的速度更快，還要求在價格上，永遠比對手的競品低10元錢，而七匹狼會為其提供單獨的返點。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開始著手強化團隊的榮譽感與歸屬感，用鐘濤的話來說就是要做“文工團”。由于各家特色不同，七匹狼會按照重復購買率、客單價、口碑好評度等標準進行統一衡量。在此過程中，七匹狼又進行分銷商資質的認證，讓他們同期參加線下訂貨會，也同樣能享受到內部學習、國外旅游、融資扶持等獎勵機會，最主要的是承認線上分銷商和線下享有同等的權利和地位。

　　這時，七匹狼所直接管理的經銷商規模標準也一再被調整。初期，鐘濤所制定的經銷商采購額標準為100萬元、300萬元和500萬元三檔，能達到500萬元的經銷商已經算超級大客戶。但到2012年底，其執行標準已變為1000萬元、3000萬元和5000萬元，幾乎是10倍的增長。

　　協同作戰

　　面對如此龐大的生態鏈，如何更好地協調好線上和線下共同經營？七匹狼也逐漸總結出一套自己的經驗。

　　在鐘濤看來，線上線下，就是一個相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統企業，要借鑒線上的及時信息，而線上更多的應該是承擔一個及時有效的銷售渠道，或者通路。例如，線下的很多信息是由線上發布，且很多庫存，則是從線下調配。按照周少雄的管理原則：線下管理，看月報、季報和年報即可，對于線上管理，則要靠看日報、周報和月報。這就意味著對于線下管理時效更強，但管理方式一致。同時，鐘濤還在內部提出了一個純落地方案，即線上學線下，一定是O2O，線下學習線上的是體制、速度及聚眾性。“所以總體的方向，一定是先融合，再逐漸開放。”

　　而在價錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實施統一的價格策略。目前，其線上經銷商與線下經銷商在同一時間參與集團訂貨會，但鐘濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據其上報的第二年銷售預期，信用度為C類的經銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據庫存調劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。

　　此外，物流作為重要的一環，七匹狼則是實施優勢互補的原則。鐘濤把這一形式稱為“就地隔倉”，目前七匹狼電商主要在全國各大重點區域設立倉庫，再結合線上原有的幾個中轉中心進行配貨，同時，也利用當地的物流進行合作。在他看來，現階段拼物流是有問題的。去年“雙十一”時，為了讓用戶有更好的體驗，七匹狼特意找到速度和服務最好的順豐速運，結果導致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規定的三天左右達到。因為消費者多是以當地快遞公司到達時間為衡量標準，這給鐘濤留下的啟發是：“在尊重客戶的自主性前提下，應該尊重全國物流的平均水平。”

　　在鐘濤看來，傳統服裝類企業做電商最主要的是定位問題，他為此歸納出電商的三大主義：一是電商資本主義，即做大規模，然后用利息去賺錢；二是電商品牌主義，它始終想創成一個品牌，但這種創品牌的心態，會讓企業很糾結，既想做業務，又想保證一定的品質和價位；三是電商的盈利主義，只要賺錢即可。而七匹狼最開始的定位就很簡單，即電商的盈利主義。“做生意一定要賺錢，不賺錢的事情不做。”鐘濤認為七匹狼電商之所以能得到市場的認可，定位要準確，就是要盈利，堅持務實主義，其承擔的主要角色是作為營銷的通道。

　　全面裂變

　　按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫存，即減少線下開工廠店的計劃，把大量的庫存優先給電商銷售。在鐘濤看來，大多數服裝類傳統企業，做電商最務實的就是把庫存變現，但要秉承一個最基本的原則：不能放棄對客戶的服務和品質承諾，堅決不把已毀損的庫存賣給消費者，但因季節錯位、運輸條件限制、生產周期滯后而形成的庫存，會通過營銷的手段，去激活它，再進行盈利。正是堅持這一原則，使得七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。

　　而近兩年，隨著國內B2C平臺的開放崛起，整個商業環境在不斷的進行裂化。這也意味著整個電商業態從單一的打折、新品和會員制，加入了更多的垂直業態，七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　另外，鐘濤發現，直營旗艦店在單一電商平臺內市場占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔比較多的新品發布與品牌宣傳職能，如果單店的市場占有率能夠達到30%，那么這個店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場份額必須去爭搶，七匹狼延展出來的專賣店、專營店以及工廠店等分銷商，就發揮了機動性、個性化強的優勢，從而可以用一種復合生態的戰法去爭取更多的市場機會。

　　鐘濤坦言，目前面臨的最大難題是如何在細分的市場中把握好整個平臺的裂變，以及如何幫助各大分銷商成為跨越全品類的一個真正的B2C經營者。鐘濤表示，接下來的主要任務是幫助七大分銷商快速裂變成有“以旗艦店為主，同時專賣店＋工廠店”三種業態的全面性店鋪。

　　為此，七匹狼也專門成立了線上渠道部，去分析各個B2C平臺的變化情況，國內的京東商城、一號店、當當、卓越亞馬遜，七匹狼目前都有合作。而唯品會、好樂買這些較為特殊的線上模式，目前也都開始有專屬性的渠道。

　　按照鐘濤的考慮，目前在各大B2C平臺上的品類，本質上還是保持之前的獨立團模式，先對直營這塊進行探索，把其規律及產品屬性摸索出來，后期再逐漸開放分銷商進入。這種生態并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個店鋪的精細化管理能力，例如對產品運營商遵循“433”原則，即每一個店鋪當中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經驗積累，線下店鋪遵循“433”原則，會使得其庫銷比指標達到75%以上，鐘濤稱：“如果庫銷比低于75%，這個店鋪看上去是賺錢了，其實只是攢了一堆貨，現金流是不足的。”而鐘濤實施這些策略的另一個用意是在生態裂變的過程中，讓經銷商從單純只會賣尾貨、降價競爭等怪圈中走出來，實現更多的個性化突圍。“網絡其實是一種生態，并非是一個市場，這種生態是可以自我演化和自我繁殖的，而做電商一定要是小族群大市場，永遠不要做大族群大市場。”鐘濤稱，隨著線上用戶逐漸呈現出的更加明顯的細分態勢，七匹狼要想迅速把握市場，就必須進行狼群生態的全面裂變。

完了，如果在想看全網如何解決渠道沖突問題，請看下邊 @幸天 品牌商全網渠道結構模型內容

前言：

    最近電商很火，因為一句馬云與王健林的“打賭”，雖說后有證言稱馬云并未同意，但1W億的交易額以及雙11當天的數字卻已讓線下零售商思考，好與不好均得變革了。

    最近京東POP很火，在派代上談論京東POP開放平臺的派友多了起來，較早前幸天有言對全網渠道策略的研究，麥包包老葉逢會也必講的一句話“哪里有消費者去哪開店”。處處在傳達線上零售渠道的信息，是的，你在關注了嗎？元芳，你又怎么看呢？

渠道觀念

    淘寶所創造的一種生態圈式的網絡平臺零售環境，讓進入的商家也跟著一起互聯網化了。傳統品牌進入線上首選的天貓，面對的投入與運作方式均需要大規模提升，當做著做著的時候，越來越發現網絡市場像極了線下市場，也就應驗了麥包包老葉的話“哪里在有消費者就去哪開店”。

    開放平臺看似一個不錯的渠道選擇，但選擇與否相信每一位品牌商均會有不同的答案。面對天貓、京東POP、當當、蘇寧易購以及轉型了的QQ網購，這些均是值得來考慮的平臺，當做為品牌商不論以宣傳品牌為目的還是以賣貨為動機，哪樣的渠道都需要品牌商認真對待。

    提倡多渠道，不主張單一渠道，有在銀泰開店就有可能在萬達開店。

兩種對象、十大渠道

    兩種對象：傳統線下知名品牌和淘品牌（現天貓原創）為平臺招商引入的重點對象，線下知名品牌有品牌知名度、供應鏈實力；淘品牌有豐富的電商運作經驗。

    十大渠道：純平臺（天貓）、自營式B2C平臺（京東POP）、銀行渠道、積分商城、購物搜索（一淘）、運營商渠道（聯通）、名品折扣（唯品會）、團購（美團）、淘寶大C（化妝品的NALA）、搭配導購（逛）。

渠道的選擇

    暫且不談進入線上運作的方式，此只談渠道。除了各方面均比較完善的天貓外，緊跟其后的當屬京東POP了，那么面對品牌商開設的新渠道，多數商家會多數人員共用，如客服、設計、運營、物流、財務等等，早期這當屬是節省成本的做法，但長遠而言（其實也是目前而言）對自己也好對平臺也罷均無大利。其一、商家帶有試試看或當清倉或補充渠道來做，自然不會大力開發用心來做；其二、因為商家有了這些心理暗示導致后續的運作與重視跟進均帶有此想法，如果其它渠道做好了，這應該算是意外之喜了；其三、平臺運營對因為商家的不夠重視轉推其它重視的商家，每個平臺都需要自己最夠忠實的合作商家，自然他們也會讓“聽話的一批先富起來”。如果你天貓做得不夠好（或淘寶做得好，天貓不太好），是否應該轉策略重點做京東POP、當當等平臺呢？

    當下也有很多TOP的重點品牌商選擇天貓獨此一家，當然這在傳統知名品牌里面不多，傳統知名品牌更看中市場渠道布局，他們對渠道有更深刻的理解；這些往往是受益于天貓起來的淘品牌或正往淘品牌沖刺的“偽淘品牌”，以及傳統非知名品牌商。

    當然會因為考慮進入時機、動機的因素。因此大家也容易習慣性的去異眼對待各大渠道之間的關系，目前天貓占據絕對的地位，這也導致有些品牌商死死的盯著獨此一家不放，不敢輕易去嘗試其它渠道；而緊跟其后的京東POP更是不可錯過的渠道，京東POP的快速發展足以去支撐品牌商對電商的預期。

    市場經濟里面最恨的是壟斷性企業出現，壟斷企業出現最受傷的往往是消費者。遠的有不可把一個雞蛋放在一個籃子里，近有“如果你80%銷售額來源于一個渠道，你會很危險”的言論。

    我們清楚，品牌商選擇重點渠道商主要看中的是投入產出比。有這么一個例子，一個女鞋品牌商，在天貓各種推廣費用投入每月平均10W，月銷售額為220W，人員成本6.8W，還不算庫存成本；而京東POP，推廣費用無，月銷售額80W，人員成本4000K（主要為運營，設計、客服和倉庫與天貓共用），最后實際算整月的經營狀況，卻是京東POP的銷售毛利高于天貓。所以，品牌商在選擇哪些渠道是否應該為重點的時候，不要只看眼前的銷售額業績，而應該通過數字看最后的毛利額和毛利率，這才比較合理的狀態。

    另外一個比較需要說明的是傳統新進入平臺的商家，他們是從生產型企業轉型，往往因為有一個R標就當自己是品牌商。對平臺規則不懂、又不懂如何做電商，亦沒有好的電商人才操作，就拿目前天貓做首戰，這沒錯，但建議以大家習慣性經營做生意的思維來做電商，你會有收獲不一樣的地方，一定不能小看全網渠道了（老實話，還是有很多品牌商說只是為試試）。

渠道的沖突

    今年的雙11，最大的沖突案例莫過于同入天貓與京東POP的阿芙了。每個平臺有每個平臺的優勢，商家在選擇進入的時候當然要先聽其規則做事了，畢竟你在人家地盤做，還得生存。

    這相比傳統企業而言很像是說其線上渠道與線下渠道的對壘了，我們威武的V版有個進化論叫“骨肉相殘——骨肉相離——骨肉相連”，意思是先期渠道與渠道之間肯定會有因為渠道本身的競爭也好活動策略也罷的一些沖突出現，商家內部相應負責的同事肯定也會有，最受傷的往往是商家自己，但得意的同樣是商家自己，最不濟的商家會出現一種最傻的做法——天貓賣得好的產品，在京東POP或當當也賣得好，但卻突然將其它平臺下掉了，以專供天貓一家。這樣傻嗎？當然傻了，要明白自己是品牌商，天貓、京東POP、當當此時在自己眼里是渠道商，品牌商要的是賣貨，下掉京東POP或當當的主要銷量產品，似必會導致兩店鋪業績受損，受傷的還是自己。

    我們一般建議商家能對不同的渠道分區不同的主推款出來，這也就是如上提到的“骨肉相離”；后期，你的品牌在網絡足夠知名度，你怎么把幾大渠道一起做同一個事件營銷或整合營銷也好，都是你說了算。品牌商主動一點做出調整，渠道這塊也更容易操作。

渠道結構模型

    昨天看了一條微博，內容大致是說越往后面越需要的不再是單一的電商運營專才或電商運營總監了，而是懂電商零售的事業部總經理。這里重點提到了“零售”。

    很多品牌商在進入電商前是沒有策略的，只是憑試試的心態來做。

    做電商除了有產品結構模型外，同樣也有渠道分布結構模型，什么意思呢？也就是主要以依賴品牌商滿足庫存傾銷率為目標的渠道結構（當然這是理想，仍然有很多知名品牌商出現大規范的庫存）。如下圖所示——

    一級渠道天貓和京東POP作為在網絡首要的銷售平臺，除了因為其平臺本身的影響力，同時兩平臺也分別代表了不同的方向，這樣也保證了品牌商自己本身不會受到比較大的風險。當然以品牌商在產品運營的角度，特別是服裝類商家，目前而言在每季選擇主推款式上，要先經過天貓的直通車來測試選款，這是基于淘寶指數和數據魔方為依托的情況下最佳的選款方法，通過天貓測試后，再拿到其它平臺去主推。此處渠道以展示店鋪形象、新品首發、業績承擔為主要任務渠道。

    【當然也需要考慮每平臺的不同用戶群，如：天貓用戶偏年輕化、女性化，以江南一代為主；京東偏男性用戶（目前女性也占比較高了）、以北方用戶為主；當當客單及復購率比較高，用戶質量也不錯。】

    二級渠道以當當、一號店、蘇寧易購這樣以補充業績線為主，調整一級渠道次主推款可以在此二級渠道當主推。

    三級渠道主要以清倉為主，年底/換季了，也需要清倉了，當然此時的產品不能再以在一級渠道或二級渠道時候的價格出現了，必然要低價的。與其放倉庫一堆貨，不如低價（就算小量虧本）在三級渠道處理掉。低價賣出比在庫存的價值劃算，BOSS都懂的。

   四級渠道目的也可以算成是清倉，但清倉的沒有太大規模型，我們連愿把其當成是補充銷量的意外之喜。

    在網絡上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果說沒有一定的策略來做全網渠道，是很難在電商市場立足，有了策略，你也不用去糾結于是否賺與虧之間。像產品策略一樣，有些虧本引流，有些要賺錢一樣的道理。

組織架構

    常見的分為渠道型和以產品線劃分組織架構的兩種，談不上哪種更好，只有更適合的。單品牌以渠道見長。每個渠道單獨配備一個店長（亦有稱為運營，同也有稱“高級客服”），主要為承擔業績任務；產品、客服、設計、倉庫會共用。這類組織架構比較靈活多樣，渠道店長為業績核心，產品以全部鋪張，客服及設計、庫存全部為支持部門，以支持渠道業績增長為提前。

    當然，如有官網的品牌商，也會分為官網事業部AND渠道事業部；同理，做得比較大的商家也會分為天貓事業部AND京東事業部、當當事業部，凡是以事業部的，均會配備獨立的團隊來操作，精練的一般配4人，店長、客服、設計、倉庫。

    當馬云和王健林的這個“賭”真正實現時，我們相信看到的是電商對傳統零售的變革，對大眾生活方式的變革，品牌商做為重要的參與者，8090后做為重要的見證者，我們要慶幸我們參與了其中。

好了，我是借花獻佛。睡覺去了親們！