小時候我就非常崇拜那些企業家。很喜歡看他們指揮若定，調度自如的樣子；但也很迷惑，為什么他們能夠做到呢？一直想弄懂這些問題。記得最喜歡看的電視節目是中央二套的《公司的力量》，《全球經濟聯播》這些，那會兒沒有網絡，就喜歡看《商界》《經濟觀察報》《二十一世紀經濟報道》。。這些報紙和雜志都是挺貴的，所以很多時候少吃一點也要買這些來看看。
好在現在有網絡了，就閱讀了很多的經濟理論，看了不少的專著，關注了不少的經濟名博和草根經濟名博，憑印象給大家推薦一本書，申音的《商業的常識》，寫得非常好，通俗易懂。
很小的時候，我天真的以為所有的公司都是這么一下子就成長起來的，那會兒我們看待事情只看表面，覺得那么光鮮的公司外表之下所有的東西都應該是理所當然。直到長大了之后，看了不少的企業成長經歷，研究了不少的公司發展軌跡，自己也在做企業，失敗過很多次，逐漸才開始明白：其實，所有的商業經濟形式的發展，都有著他們獨特的基因，有著自己獨特的內在驅動力，推動著發展，實現收入和盈利。
商業經濟的發展成因我們大概分為兩種：外因和內因。人力資源，選址，資源準備等這些我們把它叫做外因。外因只是一個商業形式存在的基礎，不是決勝條件。內因包括內在驅動力，執行者的意志和毅力等。意志和毅力是商業經濟形式不至于人為的夭折的前提，內在驅動力卻是商業形式是否能夠持續的發展，增長，延續的關鍵。
任何商業形式要想做好，賺錢，是離不開內在驅動力的推動的，否則，就算執行者再聰明，再執著也于事無補。社會就是那么現實，實現不了盈利的生意就是耍流氓，就是自殺和謀殺。

第一種內在驅動力：成本驅動。這也是非常低級但是也是最能夠產生直接效果的形式。
具體案例：比亞迪，華為，中興以及大多數廣東的家庭作坊式企業，訂單企業，幾乎全部的小店鋪，餐館。。。
特點：用人工代替高科技投入，不斷壓縮成本，預算到每一顆針每一個螺絲釘的用法，不斷的克扣壓縮提供勞動者的報酬，精簡參與成員，能夠兩個人做的盡量讓兩個人做，能夠兩個人做的盡量一個人做。。節約每一分成本，能夠五毛錢的水電費，盡可能的只給四毛九或者四毛八，能扣就扣，能省就省。。
要求：執行者一定要有著良好的算計能力，而且要有著出色的預算能力以及預算執行能力
只有這樣，才能在異常激烈的戰爭中有喘氣的機會，能夠喘氣了才能走得更快，才能超越別人。
但成本驅動的公司，如果自身缺乏創新力和品牌意識的話，很容易就成為一個“人肉加工廠”，抗風險能力極差，幾乎成為破產倒閉的代名詞。

第二種內在驅動力：供應鏈驅動
具體案例：庫巴    國美   戴爾    凡客     當當    垂直B2C   各種連鎖企業
特點：1、協調性、整合性 　　協調性和整合性應該說是供應鏈的特點之一。供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。每個供應鏈成員企業都是“鏈”中的一個環節，都要與整個鏈的動作一致，絕對服從于全局，做到方向一致、動作也一致。最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。         
          2、選擇性和動態性 　　供應鏈中的企業都是在眾多企業中篩選出的合作伙伴，合作關系是非固定性的，也是在動態中調整的。因為供應鏈需要隨目標的轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中。
         3、復雜性和虛擬性 　　不少供應鏈是跨國、跨地區和跨行業的組合。各國的國情、政體、法律、人文、地理、習慣、風俗都有很大差異，經濟發達程度、物流基礎設施、物流管理水平和技術能力等也有很大不同；而供應鏈操作又必須保證其目的的準確性、行動的快速反應性和高質量服務性，這便不難看出供應鏈復雜性的特點。在供應鏈的虛擬性方面，主要表現在它是一個協作組織，而并不一定是一個集團企業或托拉斯企業。這種協作組織以協作的方式組合在一起，依靠信息網絡的支撐和相互信任關系，為了共同的利益，強強聯合，優勢互補，協調運轉。由于供應鏈需要永遠保持高度競爭力，必須是優勢企業之間的連接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合。
要求：供應鏈的存在和競爭力在于高質量管理。供應鏈管理的重要手段是信息網絡和信息資源配置。供應鏈是單向的、無阻礙的、無縫的連接，沒有組織和信息障礙。供應鏈管理在歐洲頗為盛行，第三方物流和第四方物流將來可能有條件成為主要的供應鏈構筑者。這就要求供應鏈驅動的執行者有著非常過硬的資源整合能力以及綜合博弈平衡能力。

第三種內在驅動力：資本驅動
具體案例：ITAT   PPG    各種團購網站  各種導購網站   開心網  人人網等
特點：用外力強力改變現有態勢，讓企業處于同行前列很有利的位置，用資本建立行業話語權和標準，使后來者很難企及這個高度。
要求：資本驅動的執行者一定得是一個資本高手，長袖善舞，很善于表演，善于資本博弈，否則會玩火自焚，自討苦吃。
本質上來說這些商業模式其實并無多少創新之處，之所以能夠獲得發展幾乎來自于資本的外在拉動力，用資本的力量代理企業內部本身的創造力。而這樣的企業有一個普遍的共性就是看起來非常花哨，可以說是到處有辦事處分公司，但是，因為企業缺乏最本質的創新力和品牌張力，所以，這樣的企業最終結局不過曇花一現。

第四種內在驅動力：創新驅動
案例：攜程     巨人     征途      盛大     美特斯邦威    TEITTER     GOOGLE      微軟      惠普     IBM等
特點：1、新穎性。是對創造者和執行者來說是前所未有的。比如周成建是裁縫的時候將西服袖子改成夾克，夾克改成風雪衣。2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關。周成建第一個推出了輕資產+加盟，換季換品的“虛擬營銷”模式。
要求：知識、能力、才干與智慧可以改變人生，但是它一定要通過自己的親身體驗才能夠得到。不能道聽途說，不能只是停留在想法中，更不能停留在口頭上。必須要你自己獨特的見解、獨一無二的東西，而且的確是你自己親身體驗過的真實的東西，把它總結出來，就是創新。
思維要創新，這是一切創新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或外資企業提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。公司不斷招募新的人才，重要原因之一也是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。

技術要創新，就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。例如人們把軍事上核技術轉移到核電站建造上。

還有就是管理創新，管理無定式，任何管理方法也許有特定的核心指導思想，但沒有固定的模式，它不僅因地(管理對象)不同，也因時(管理對象自身的轉變)而有差異。項目管理工作也永遠是沒有最好，只有更好。從這個意義上說，點滴改進、不斷創新應是項目管理工作的持久準則。管理創新包括兩方面，一是以組織結構為重點的變革和創新，如提出重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責，調整管理幅度的建議。二是以人為重點的變革和創新，即改變自身的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。

第五種內在驅動力：用戶驅動

具體案例：微信等

特點：根據馬斯洛的人的需求層次理論，每個人都有非常多的精神層面物質層面的需求，而商業的本質就是對人性本質的把握和調度，讓用戶跟隨他們自己內心的驅動，助推商業形式獲得發展。

在這一點上，微信或其他一些商業形式利用人與人之間的社會屬性，并將人們的社會交流欲望與商業的需求之間做完整的對接，讓用戶在社會交流的同時完成對商業的傳播，并將行動轉化為價值，在這個過程中，用戶自覺不自覺的就形成了主動傳播，助推著商業形式進行發展。

這樣的平臺無疑是非常貼心的。用戶也愿意去參與，這種模式設計的巧妙之處在于，讓用戶在不知不覺的體驗中成了商業的傳媒。間接的幫促成了一次交易。用戶同時也得到了實際的好處，三方都得利。

就這樣依靠用戶自我的參與用戶內在的需求推動商業形式不斷擴展的模式，叫做用戶自我驅動。

結語：

以上就是商業經濟的幾種驅動力量，只要掌握了這些內在驅動力的特點，相信是可以在商業戰爭中收獲很多的。順祝各位財源福源滾滾。但需要記住的是，這些東西只是皮毛，淺表性的，深層次的東西并不在此，請切勿沉醉。

講到這里，本文就應該告一段落了。請原諒筆者的表達有限，未能如意之處請多多包涵！
PS：這些是早期作品，可能并不是非常清晰，還希望大家看的時候最下留情，謝謝。