3C產品在零售行業，不論是線上還是線下渠道，都是一個“風云人物”。在美國，3C零售先后成就了Circuit City、BestBuy、新蛋網，并且很大程度上推動了沃爾瑪、塔吉特和亞馬遜的發展。但Circuit City申請破產保護、新蛋網上市未遂也給這個行業帶來了一絲隱隱的不安。

在中國，3C產品更是近二十年里零售行業風云變幻的“領軍人物”。從國營百貨到傳統大賣場，3C塑造了“北有中關村、南有華強北”的局面。在專業連鎖賣場攻城略地的過程中，既有美蘇爭霸的風光無限，也有宏圖三胞的黯然神傷。對于電子商務，3C產品是行業發展的催化劑。京東商城一騎絕塵，國美蘇寧奮起直追，新蛋易迅也不甘落后。一出大戲正在上演。

零售行業是一套生態系統，不同業態相互競爭但又共生互補。同時，這套系統也是不斷演進發展的。3C產品憑借其標準化的產品屬性、巨大的市場容量、相對較高的客單價，成為零售業態演變的拓荒者。3C零售的進化史，也給其他行業帶來了許多思考和借鑒。

零售業態的演進是諸多因素綜合作用的結果，如經濟基礎、消費習慣、政策導向，甚至是明星企業的影響等。本文僅僅從財務的角度出發，探尋不同零售渠道背后的財務邏輯。

人工成本

零售業是勞動密集型行業，人工成本是最重要的一塊費用。該項費用取決于兩個條件：人效和人均工資。相對而言，電子商務的人效高于傳統零售業態，中國的勞動力成本遠低于美國，使得電子商務和中國零售業的人工費用更低。

新蛋網超過一半的員工在中國工作。相對而言，中國的勞動力成本遠低于美國，因此在估算百思買和亞馬遜人工成本時，在新蛋網人工成本的基礎上給予了一定的溢價。

美國勞工局的最新統計數據顯示，美國零售業的人均小時成本為17.48美元，由13.19美元的工資和4.29美元的福利組成，遠低于全國30.45美元的平均成本。而最近三年，步步高超市的人均成本為2.58萬元／年，永輝超市為2.5萬元／年。這些數據可以從側面印證我們上述估算的合理性。

從表2我們可以發現，百思買的人工費用率高高在上，其他三家成本相近，并且遠低于百思買。

百思買人工費用高企最主要的原因在于人效太低。新蛋網和亞馬遜的人效均在百萬美元左右，百思買卻只有他們的30%。在人均成本相近的情況下，導致百思買的人工費用占比高出新蛋和亞馬遜十個百分點。

雖然同為電子商務公司，同樣是百萬美元的人效，但新蛋網與亞馬遜的內在構成相去甚遠。新蛋網主營業務為IT數碼產品，該品類營收占比超過80%。IT數碼產品的特點是高單價，相應帶來了高客單價。新蛋網的客單價保持在200美元左右，這大大提高了新蛋網的人均效率。

亞馬遜的營收中，圖書音像和百貨電子產品四六開，這造成亞馬遜的客單價遠低于百思買。但是得益于亞馬遜的高效運轉，以及去年高達60億美元的服務費收入，亞馬遜依然取得了足以傲視行業的人效成績。

在人效這方面，中美零售業不是太具有可比性。但是，人均成本卻是一個極具借鑒意義的指標。中美零售業的人均成本相差了整整十多倍！所以我們可以看到，同為線下3C連鎖零售企業，蘇寧電器光在人力成本一項相比百思買就有十個百分點的成本優勢。

通過研究整個零售行業我們發現，人力成本是中美零售業最明顯的差異。它在很大程度上塑造了零售行業的形態，對電子商務而言，快遞行業也深受其影響。

租金和折舊攤銷

線下零售企業擁有龐大的零售網點，資產很重。而電子商務企業在倉儲方面的投資比重則勝過線下。綜合來看，在租金和折舊費用方面，電子商務擁有較大的優勢。

租金對應著店效，折舊攤銷對應著資產輕重，二者反映著同一項指標——資產運營效率。

上述四家企業的所有經營辦公場所均以租賃為主。租賃費用明顯分成兩個梯隊：兩家電子商務企業的租金不足1%，新蛋網的租金費用甚至低至0.4%；百思買和蘇寧電器的租金位于第一梯隊，保持在2%～4%區間，并有逐年上升的趨勢。（見圖2）

產生這一差別的原因很簡單：線下連鎖零售企業需要龐大的門店支撐，而電子商務省掉了這一部分費用。倉儲物流設施不論是線上還是線下零售企業均需投入。對新蛋網和亞馬遜來講，租金主要體現為對倉儲和辦公場所的租賃。

對傳統零售而言，門店租金是很大的一塊費用。通過比較我們可以發現，電子商務在這方面的成本優勢在三個百分點左右。

專業連鎖零售企業能夠將租金控制在這么低的水平，一方面與企業強大的議價能力有關，但更重要的是，連鎖零售企業通過精細化管理以及日積月累建立起來的品牌聚焦效應，大大提高了單店的經營業績，相應攤薄了租賃費用。

折舊費用取決于兩方面。一是固定資產的多少，我們用固定資產周轉率這個指標來衡量；另一方面取決于折舊率，這一指標受企業固定資產結構的影響。

固定資產周轉率又明顯地分化為兩個陣營。新蛋網的資產周轉率高達45（見圖4），遠高于其他三家企業，是名副其實的輕公司。百思買和蘇寧電器作為線下的傳統零售企業，重資產是他們的基因。

亞馬遜作為電子商務行業的代表性企業，資產如此之重出人意料。觀察亞馬遜從上市至今的資產周轉率（見圖5），我們能夠看出些許端倪。

2000年前后，時值互聯網泡沫鼎盛時期。當時，亞馬遜敏銳地抓住這一機會，在資本市場進行了大量融資，累計近20億美元。同時，亞馬遜也進行了大量對外投資，比如著名的living.com、Pet.com。導致這一時期亞馬遜越來越“重”，資產周轉率迅速下降。

互聯網泡沫破滅以后，亞馬遜進行了一系列瘦身動作，并于2003年首次實現盈利。亞馬遜重新變得輕盈起來。

但也就是從這段時間起，亞馬遜開始了新一輪軟硬件方面的投資。軟件方面包括亞馬遜在業內首屈一指的信息系統，硬件比如現在鼎鼎大名的亞馬遜云服務，其基礎設施建設即始于這段時期。再之后，亞馬遜更是進一步殺入電子閱讀器和平板電腦市場，導致公司進一步變重。

于是，我們看到了這條起伏的M形資產周轉率。

折舊率的分化也很明顯。亞馬遜、百思買、新蛋網的設備折舊率平均保持在25%左右。主要是因為這些公司的固定資產主要是設備、租賃資產改良投資等。這些資產通常的折舊時間為3～5年。

蘇寧電器的折舊率遠遠低于其他公司。蘇寧的固定資產近90%是房屋及建筑物，這類資產的折舊年限更長，導致折舊率更低。

上述因素綜合影響，促成了最終折舊費用的情況。亞馬遜和百思買由于固定資產較多，同時折舊率較高，使得折舊費用比較高，為1.5％～2%。新蛋網折舊率高但固定資產少，蘇寧電器固定資產多但折舊率低，使得這兩家公司的折舊費用低于其他，平均不到0.5%。（見圖3和圖6）

租金和折舊反映的都是資產運營的效率。把這兩項費用加一起，陣營分化格外明顯。（見圖7）

新蛋網憑借輕資產、高運轉，兩項費用合計不足1%，較傳統零售有整整兩個百分點的優勢。

亞馬遜重資產、高運轉，兩項費用加起來接近3%，比百思買低一個百分點。

傳統專業連鎖店重資產、低運轉，導致這兩項費用達到4%。與電子商務企業相比劣勢較大。

倉儲配送費用

傳統線下零售企業的物流系統主要用來支持零售網點，運營成本較低。電子商務的物流直接面向消費者，運營成本因行業不同而有差異，但相比傳統零售業會高出很多。

配送費

蘇寧電器的配送費用包括兩部分：一部分是小件商品從倉庫到門店的運費，也即傳統的批發物流。另一部分是大件商品，如空調、冰箱從倉庫到消費者的點到點的配送。但這兩部分的占比都很低，蘇寧電器的配送費只占銷售額的0.5%，跟電子商務行業差了一個數量級。

新蛋的配送費穩定在4%左右。對于電子商務行業來說，這是一個很低的水平。

配送費用與快遞行業息息相關。在美國，新蛋主要與UPS合作，UPS承擔的訂單量占新蛋總訂單量的85.6%。從2008年開始，新蛋開始與DHL合作，因為DHL的費用更低，但DHL的配送速度比UPS慢。2009年，新蛋的訂單在發貨以后，平均需要2.3個工作日送達。這一速度在中國當前的電子商務環境看來，似乎一點也不快。

從新蛋網披露的數據來看，我們可以大致推算出新蛋平均每個訂單的配送費為8美元。這一數據可以用UPS披露的信息來進行佐證——8美元剛好是UPS最便宜的配送方式的平均費用。

對于小件物流而言，8美元一單基本上是美國快遞的底線。在配送費無法進一步降低的情況下，客單價就成了決定費用率的唯一指標。

新蛋經營的品類主要是IT數碼產品，這類產品最大的特點就是客單價高。新蛋美國2007年到2009年的客單價分別為224、203、187美元。雖然有逐年下降的趨勢，但客單價仍然接近200美元。相比其他行業，這數字實在是可望而不可及。

8美元的配送費，200美元的客單價，實現了4%的配送費用率，相比亞馬遜低了整整一半。

亞馬遜售賣的產品，從最初的圖書音像，逐步擴展到了電子產品、百貨。這些品類相對IT數碼產品來說，客單價會低很多。如前所述，配送費已經是一個無法進一步壓縮的恒定變量，導致費用率抬高。2000年以前，在亞馬遜還專注于圖書音像行業時，其配送費曾一度高達14%。

假設客單價在200美元的基礎上減少一半，配送費就變成了8%。而這個數值剛好就是亞馬遜的費用率。

除最后一公里的配送費用外，倉儲也會產生一定的成本。特別是對電子商務企業來說，倉庫是連接消費者的紐帶，需要高效精確運轉，相應地會增加很多成本。

上述案例中，除亞馬遜有公開披露倉儲費用以外，其他企業均無有效披露，也無法推算。

亞馬遜的倉儲費用主要包括收發貨物、存儲、揀選、打包，以及支付給第三方的倉儲費用。這項費用占亞馬遜營收非常大的比重，高達9%。

亞馬遜高額的倉儲成本主要是因為其規模巨大。亞馬遜在全球擁有超過四百萬平方米的倉庫，經營著數百萬的SKU。要保證如此巨大的機器精確高效運轉，不但需要巨額的軟硬件投入，還要支付高額的日常運營成本。

亞馬遜的總物流成本最近幾年徘徊在17%左右，吞噬了其大部分的毛利潤。

零售：勞動力堆砌的行業

零售業是一個勞動密集型的服務行業。零售的商業本質在“售”，財務本質在“零”。對傳統零售業態而言，這表現為龐大的零售終端和服務人員。電子商務則相應地表現為沉重的毛細物流和線上運營。人力成本是這兩套商業模式的核心決定因素。

我們回過頭來看看本文中最具可比性的兩家公司：新蛋網和百思買。這兩家公司經營地點主要都在美國，經營品類也都是3C產品。

由于較低的人效和較高的人力成本，導致百思買的人工費用比新蛋網高出十個百分點。而傳統線下零售企業都是重資產，這使得百思買的租金和折舊費用也比新蛋網高出1.5%。但新蛋網需要支付額外4%的配送費用，倉儲費肯定也比百思買高，但具體數值我們無法推測。

綜上我們可以推斷，新蛋網相對于百思買，擁有約七個百分點的成本優勢。

對比這兩家公司的實際運營情況：新蛋網利用15%的毛利率實現了2%的營業利潤，而百思買利用25%的毛利率只實現了5%的營業利潤。二者差距確實明顯。

但是，將這種成本優勢復制到其他行業，卻不是那么容易的事情。

客單價的下降直接拉升了配送費用，相應的倉儲費用也直線上升，7%的成本優勢很容易就被侵蝕完。

若不是亞馬遜成功的資本市場操作使得其在互聯網泡沫中存活下來，并成長到今天這么龐大的規模，又或者它以第三方平臺業務和AWS為代表的服務業務未能一帆風順，很難說今天的亞馬遜還能受到追捧。

而中國的零售業與美國又存在天壤之別。最根本的原因在于人。中國廉價的勞動力，不但影響了線下傳統零售業的格局，對電子商務的影響同樣不可小視。

傳統零售業是勞動密集型行業，中國的低成本勞動力為它的發展壯大提供了肥沃的土壤，使其擁有歐美零售業永遠無法得到的成本優勢。

電子商務雖然需要支付不菲的物流費用，但是同樣得益于我們的“人口紅利”，中國電子商務的快遞費用比歐美便宜了一大截。UPS平均每單的配送費用為11美元，中國快遞行業平均每單的配送費則為20元，而電子商務訂單的配送費還要遠低于此。

在中國，純粹地從渠道費用來比較，電子商務究竟在哪些行業有成本優勢？留待諸位與我共同思考。