電子商務，從互聯網誕生的那 一刻起，就向人們描繪了一幅燦爛絢麗的美好藍圖。無數先行者對這片迦南美地進行了勇敢的探索。但在千年之際，互聯網泡沫破滅時，他們絕大多數未能幸免，從先驅變成了先烈。

此后十年的上半場，電子商務基本上可以說是不溫不火。但也就是在這段時間里，能夠承載電子商務繁榮發展的土壤得到澆灌。消費者不斷被熏陶、教育，電子商務賣家也逐漸萌芽、成長。萬事俱備，只欠東風。

再之后，金融危機意外的成為了引爆電子商務的導火線。在資本的瘋狂推動下，電子商務又一次從幕后走到了臺前。

但資本的盛筵未能持續。狂歡過后，剩下的除了失去聚光燈后的空虛，還有一本爛賬。有人開始放慢腳步思考電子商務的本質。

褪去一切浮華的外衣，電子商務本質上只是一種零售渠道。只不過它借助互聯網技術，呈現出了一種完全不同于以往任何零售業態的表現形式。

既是零售，就逃不掉毛利、規模、運營效率這些最基本的招式。毛利是零售業生存的基石。根基的扎實程度，很大程度上影響著上層建筑的能夠達到的高度。本文將從這個角度切入，對零售業進行一番系統的梳理。

 

 

 毛利概況

圖1．零售企業業毛利率

（數據多有調整，詳細說明見后文）

這五家公司囊括國內國外、不同零售業態，以及不同零售行業。沃爾瑪和亞馬遜分別代表國外傳統零售和電子商務行業。蘇寧電器、銀泰百貨、當當網分別代表國內家電專業賣場、百貨商場和圖書、百貨電子商務。

從圖1可以直觀的看出，國外零售業毛利率遠高于國內零售業。而在國內零售業中，電子商務毛利率又進一步低于傳統零售業，并有繼續下滑的趨勢。下面我們開始逐家對比分析。

 

 

沃爾瑪：巨無霸依舊獨領風騷

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓1951年開始經營雜貨店，但直到1962年才在阿肯色州開出第一家沃爾瑪折扣店。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會員店（Sam’s Club）。1991年，沃爾瑪開始國際化經營。2000年，沃爾瑪電子商務業務上線。

表1．沃爾瑪主要業務形態

目前，沃爾瑪在全球27個國家進行經營，擁有10,130家門店，雇員近220萬。其銷售的商品覆蓋人們衣食住行的方方面面。2011年，沃爾瑪的銷售額高達　4,189億美元。

為了更形象地認識沃爾瑪，我們作一個比較。據艾瑞統計，2011年中國網絡購物交易規模達7735.6億元，這是中國全電商行業多年高歌猛進以后取得的成果。但這個金額尚不及沃爾瑪過去六年里銷售額的增量。2011年沃爾瑪的銷量較2005年增長了1337億美元，折合人民幣8425億。

圖2．沃爾瑪銷售額和毛利率

沃爾瑪的到店物流采取兩種方式：廠商直供和配送中心統一配送。對于經由其自有配送中心配送的貨物，沃爾瑪會向廠商收取約3.5%的配送費，以暗折的形式直接在貨款支付時收取。這部分費用在財務報表里直接體現在成本中。

為了使數據具有可對比性，我們將這部分成本加回到毛利。以2011年為例，美國本土沃爾瑪配送中心配送的貨物占其年銷量的77%。粗略估算其配送費用為3.5%*77%=2.7%。在將這一數值加入其財報毛利率后，得到數據如圖2所示。

1991年，沃爾瑪即超過西爾斯公司成為全球第一大零售商。但此后沃爾瑪依然保持著高速增長的態勢，最近二十年，其銷售額的年均復合增長率高達12%。若論絕對增長數，其它零售企業更是無法望其項背。

觀察沃爾瑪的毛利率，我們可以發現三個有意思的現象。

首先，沃爾瑪從1971年到上世紀八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會認為，零售企業在成立初期，一方面受制于企業規模，在與上游供應商議價時不存在優勢。另一方面，對于下游消費者而言，因企業品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價空間。為何沃爾瑪在這段時期能夠獲得這么高的毛利率？

第一．百貨相比其它零售行業，本身就是一個高毛利的行業。而七十年代是美國折扣百貨行業蓬勃發展的時期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過傳統百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業，可謂占盡天時。

第二．踩準了行業的節奏，也看到了未來巨大的發展空間，但單純的依靠自己的力量進行復制擴張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場進行了融資，并在接下來的幾年里迅猛擴張。雖然相比當時的零售業巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場，沃爾瑪在接下來的十五年里的年均復合增長率達40%。此謂地利。

第三．山姆·沃爾頓1951年開始經營雜貨店，1962年涉足折扣百貨，到這時他已經在零售行業辛勤耕耘二十多年，積累了豐富的人脈和資源。放眼當今中國，在零售行業摸爬滾打超過二十年的團隊能有幾個？此謂人和。

占盡天時、地利、人和，沃爾瑪這段時期里的高毛利和高增長神話似乎也不難解釋。

第二個有意思的現象是，從八十年代末到九十年代初，沃爾瑪的毛利率出現了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點。

這一方面與當時的宏觀經濟背景有關。零售行業與通貨膨脹存在著非常強的正相關性（見圖3）。這是因為在通貨膨脹時期，連鎖零售企業能夠很方便把價格向下游傳導，同時提升自己的業績。經歷了七十年代兩次石油危機和八十年代拉美債務危機引發的劇烈通脹以后，美國步入了緊縮周期。這很大程度上影響沃爾瑪的業績。

圖3．零售與物價指數的相關性（偷了個懶直接用了中金研報的數據）

但另一方面，更重要的是沃爾瑪這段時間內自身戰略的調整。1983年，沃爾瑪開始經營山姆會員店。1987年，沃爾瑪開始涉足食品零售。1991年，沃爾瑪開始國際化擴張。這三塊業務的毛利率均低于其之前的主營業務。沃爾瑪為什么要去擴張會攤薄自身利潤的行業呢？

我們把鏡頭往后移。到2001年時，沃爾瑪的食品銷售額已經達到560億美元，占當年總銷售額的近30%。2011年，沃爾瑪來自山姆會員店和國際部門的收入分別為1092億美元和495億美元，合計貢獻了38%的營收。試想，如果沃爾瑪當初沒有在這些方面進行擴張，他還能成就今天的帝國么？

1991年，沃爾瑪戰勝西爾斯，登上了零售業第一的寶座。一個誕生到不三十年的企業超越經營歷史超過百年的行業巨頭，頭頂上的天花板依稀可見。挖掘新的收入增長點成為當務之急。

另外，站在消費者的立場來看，如何為消費者提供更好的購物體驗也是沃爾瑪一直在思考的問題。一站式購物給當時的零售業指引了方向。1988年，沃爾瑪推出第一個購物中心。到今天，購物中心已經成為沃爾瑪最主要的零售形態。

用一個詞形容這段時間的沃爾瑪叫“轉型中的陣痛”。雖然毛利下滑，但依靠銷量的增長，沃爾瑪依然取得了凈利潤的持續增長。更重要的是，沃爾瑪為自己下一個二十年的成長打下了堅實的基礎。實在是痛并快樂著。

第三個有趣的現象是，九十年代過后，沃爾瑪的毛利重新得到提升。經過二十年的發展，目前其毛利率已經接近其七十年代的水平。

我們認為，這可以從兩個角度來解釋。首先，1992年，沃爾瑪的銷量首次突破400億美元大關。二十年過后，沃爾瑪在這個數字后面加了個零。一個數量級的提升，完全可以使沃爾瑪在與上游供應商的博弈中，為自己爭取更多的利益。

另外，這段時間也是沃爾瑪大力發展自有品牌的時期。沃爾瑪的拳頭品牌“惠宜”就誕生于1993年。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商。這也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據統計，目前沃爾瑪的自有品牌占銷售額的比例已超過1/4。

沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂。之后毅然轉型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業一哥的地位。

一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪的企業戰略，也是整個零售行業的冷暖春秋。

沃爾瑪帶給我們的，除了豐富實惠的商品，還有一套嘆為觀止的商業系統，是一個我們永遠可以吸收養分的寶庫。

 

亞馬遜：新時代譜寫的美國夢

什么叫美國夢？只要經過堅持不懈的努力便能獲得美好的生活，而不用依賴特定的社會階層和他人的援助。通過十年如一日的堅守自己最初的夢想，亞馬遜再次得到資本市場的追捧，此謂美好生活。但與標準美國夢不同的是，亞馬遜曾嚴重依賴資本市場的幫助，只不過貝佐斯從未屈服于資本的淫威。

1994年，貝佐斯辭職創業。剛開始公司起名叫Cadabra，定位為網絡書店。當貝佐斯意識到網絡書店能夠承載的種類遠超過實體書店時，他把公司重新命名為亞馬遜，這條河流孕育了地球上最豐富的物種。

依靠豐富、便利、低價三大原則，亞馬遜一路狂奔。互聯網泡沫破滅和金融危機都未能阻擋它前進的步伐。2011年，亞馬遜以480億美元的銷售額位列財富500強第269名。

 圖4．亞馬遜銷售額和毛利率

在財務報告中，亞馬遜將配送費用（非倉儲費用）計算到商品的成本中。我們在計算毛利時將這部分費用從成本中扣除，這樣更能反映亞馬遜的真實毛利水平。所得數據見圖4。

可以看出，亞馬遜的毛利率非常跳躍。我們將亞馬遜從成立到現在劃分為三個時段來逐一剖析。

第一個階段，1995年-2001年。這段時期亞馬遜最重要的里程碑事件莫過于上市。1997年，亞馬遜登陸納斯達克，融資1.2億美元。之后三年里，網絡科技股一飛沖天。貝佐斯敏銳的抓住這一機會，在資本市場進行了大量的后續融資，總融資金額近20億美元。

一系列成功的資本運作，為亞馬遜熬過后來漫長的互聯網冬天儲備了糧食，但這是后話。更重要的是，這為貝佐斯當下進行大手筆的投資、兼并和擴張備足了彈藥。

1998年，亞馬遜進入英國和德國。同一時期，亞馬遜投資了Living.com、Pet.com等電子商務網站，雖然后來證明這些投資很失敗，并且嚴重影響了公司接下來幾年的業績。在倉儲方面的投資，貝佐斯更不會吝嗇。同時，亞馬遜開始引入第三方賣家，并不斷擴充自己的品類。

亞馬遜上述一系列令人眼花繚亂的大動作，直接帶來了自身規模的迅猛增長。1997年，亞馬遜銷售額不足1.5億美元。但到2001年，銷售額超過31億美元。四年時間增長20倍。創造了一個亞馬遜速度。

規模增長帶來的最大的好處，是與供應商的議價能力得到顯著提高。這段時期亞馬遜的毛利率從1997年的16.5%躍升到2001年的26.2%，上漲近十個百分點。羨煞旁人。

這是亞馬遜的成長期。

第二個階段，2001年-2005年。2000年互聯網泡沫的破滅，對這一時期的亞馬遜產生了實質性的影響。雖然這未能完全阻止貝佐斯投資的步伐，但在一定程度上減慢了他擴張的節奏。

這段時期，亞馬遜在電子產品和百貨業方面進行了一些嘗試，但效果不是很明顯。2001年，亞馬遜百貨產品收入占比17%。2005年，這一比例只提高到27%。

亞馬遜另一個可圈可點的動作就是開始在系統方面進行大規模的投入。不過，這部分投資要在很多年以后才能顯現出價值。

相比這一時期的互聯網行業，可謂活下來就是奇跡，更何況亞馬遜還于2003年起實現盈利。但若把它放到傳統零售業去比較，亞馬遜的整體表現卻是乏善可陳。

這是亞馬遜的潛伏期。

第三個階段，2005年至今。這段時期的亞馬遜大放異彩。

2007年起，亞馬遜先后推出了Kindle、Kindle Touch、Kindle Fire等革命性的產品，努力打造一個以亞馬遜為中心的生態系統。

貝佐斯在“潛伏期”對亞馬遜軟硬件系統方面的前瞻性的投資也開始得到回報。2006年，亞馬遜率先推出云計算服務AWS（Amzon Web Services ），并成為該領域的一方霸主。

業務創新方面，亞馬遜于2005年推出金牌會員服務（Amzon Prime）。該服務允許會員在繳納了79美元的年費后即可享受兩日免費送達服務，同時在亞馬遜其它服務方面給予優惠。這項服務一經推出，得到了消費者的熱烈響應，目前已經積累起數百萬的忠實粉絲。

在百貨化戰略上，到2011年，亞馬遜百貨產品占比提高到60%。至此，亞馬遜成功的完成了從網絡圖書賣場店到綜合式在線購物商城的轉變。

2006年，亞馬遜的銷售額突破百億美元大關，已然成為零售業的龐然大物。但其后五年里，亞馬遜的年均復合增長率仍然高達33.5%。

亞馬遜外表風光無限，但利潤卻不盡理想。許多新的產品和服務，推出初期都會在一定程度上拖累毛利率。另外，亞馬遜自營業務相比平臺業務占比提高，以及新發力的百貨產品線，都會給毛利帶來負面影響。導致前期亞馬遜的毛利率不斷下降。

亞馬遜不斷加強對新業務的整合，優化自身產品結構。同時，以規模為籌碼，向上游供應商爭取更好的價格。這一系列的努力，不但使得亞馬遜得以扳回毛利率的頹勢，而且進一步將毛利率推向了一個新的高度。

這是亞馬遜的騰飛期。

亞馬遜在計算收入時，只將從第三方賣家獲得的凈收入列入營收。根據筆者粗略的估算，亞馬遜平臺2011年完成的總銷售額或已超過700億美元。他已然成為電子商務行業不折不扣的巨頭。

亞馬遜似乎在身體力行的向世人闡釋一個道理：只要在正確的時間堅持做正確的事情，總能得到回報。

但當我們回首過去，看到的其實是一條赤裸裸的叢林法則：在零售行業，體型決定話語權。

 

 

沃爾瑪+亞馬遜＝？

圖5．沃爾瑪PK亞馬遜

這個世界要是線性發展，那就簡單了。可惜現實不是這樣。雖然亞馬遜不斷書寫著電子商務行業的神話，但若要挑戰傳統零售行業，還有很長的一段路要走 。

對比沃爾瑪和亞馬遜的毛利率，可以看出，亞馬遜的毛利率曾一度超過沃爾瑪，雖然目前該數值低于沃爾瑪，但差距已經很小。

這是所經營行業的差異使然。2001年到2005年這段時期，亞馬遜主營圖書，而沃爾瑪早已全面百貨化，前者的毛利率高于后者。不同的行業有不同的游戲規則。所以說，做零售，入對行很重要。

（在這里拋出幾個開放性的問題。做電商，有人以毛利高的百貨類產品切入，有人以產品標準化程度高的圖書電子類產品切入，他們各自背后的邏輯是否經得起推敲？亞馬遜對我們的借鑒意義何在？美國的圖書行業與中國的圖書行業有何異同？何謂“入對行”？）

沃爾瑪經歷了從百貨業到食品業的轉型，亞馬遜經歷了從圖書業到百貨業的轉型。二者在轉型時都已成為零售業巨頭，但他們在轉型初期也都吃盡了苦頭。

對供應商來說，零售企業的供應鏈效率、經營模式，甚至在其他領域的成功，通通都是浮云。細分行業里的市場占有率決定你最終的話語權。

這就是零售。