雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資等產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的格局。在“十一五”規(guī)劃的五年里，雅戈爾集團以優(yōu)異的成績和持續(xù)的增長潛力入選了“2007中國頂尖企業(yè)百強榜”。

    “五零五零”原則打造服裝主產(chǎn)業(yè)

    品牌服裝是雅戈爾集團的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，自1979年從單一的生產(chǎn)加工起步，經(jīng)過不斷努力，迄今已形成了以品牌服裝經(jīng)營為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。

    雅戈爾集團旗下的雅戈爾服飾公司在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共1500多個商業(yè)網(wǎng)點。其主打產(chǎn)品襯衫為全國襯衫行業(yè)第一個國家出口免檢產(chǎn)品，連續(xù)13年位居市場綜合占有率第一位，西服連續(xù)8年保持市場綜合占有率第一位。雅戈爾品牌服飾連續(xù)七年穩(wěn)居中國服裝行業(yè)銷售和利潤總額雙百強排行榜首位，被評為最受消費者喜愛的品牌。

    雅戈爾取得這一成果的原因在于他們在市場、生產(chǎn)和營銷上的戰(zhàn)略布局一直都是按著“五零五零”原則來做的，即50%是國內(nèi)市場，50%是國際市場。雖然受并購影響，國際市場份額加大了，但雅戈爾及時做出調(diào)整，保持“五零五零”的比例。對此雅戈爾集團董事長李如成如是說：“服裝是雅戈爾的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)是未來的成長產(chǎn)業(yè)，股權(quán)投資時探索性產(chǎn)業(yè)。我們一直是在沒有放棄主業(yè)發(fā)展的情況下對其他產(chǎn)業(yè)進行探索，為我們的服裝主業(yè)提供強大的金融支持，未來在服裝制造上估計投入不大，我們更關(guān)注的一個是渠道的投入，一個是研發(fā)能力的投入，一個是品牌并購的投入。”

    三大舉措突破出口困局

    受人民幣升值，勞動力和原材料成本連續(xù)上升，國際市場疲軟等諸多因素的影響，使我國外貿(mào)出口形勢變得嚴(yán)峻，在此情況下，雅戈爾的生產(chǎn)車間里卻異常忙碌。

    在困境下找出路，雅戈爾的第一步棋放在了營銷策略的調(diào)整上，以往出口的主要市場是美國，為了減少美國市場萎縮帶來的不利影響，加大了對歐洲市場和日本市場的開發(fā)力度；在分散了市場風(fēng)險后，雅戈爾的第二步棋就是向內(nèi)挖潛力，在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)推行精細(xì)化管理，使用先進的吊掛系統(tǒng)，實現(xiàn)了每道工序間的自動流轉(zhuǎn)，提高了15%的生產(chǎn)率，且這種精細(xì)化的管理甚至到了每一顆紐扣；第三步棋就是“抓鏈條”，經(jīng)過五年苦心經(jīng)營，雅戈爾經(jīng)歷了從原料到面料到成衣到零售的一條完整產(chǎn)業(yè)鏈。

    李如成說：“我們從成衣加工制造業(yè)，這段發(fā)展得很快，但是相反的上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后，特別是在面料創(chuàng)新、技術(shù)上的提高有一定的差距，所以為了加大我們的核心競爭力，我們要創(chuàng)自己的產(chǎn)業(yè)鏈。”

    并購新馬開拓上游凸顯競爭優(yōu)勢

    自2004年以來，雅戈爾集團將品牌服裝進一步延伸至棉花種植、紡織等服裝上游產(chǎn)業(yè)。2008年更是下大力并購了美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業(yè)務(wù)——香港新馬集團，雅戈爾獲得了強大的設(shè)計開發(fā)能力、國際經(jīng)營管理能力以及遍布美國的分銷網(wǎng)絡(luò)，形成全球最大的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈之一。

    由于新馬的內(nèi)部體制和生產(chǎn)流程都是按照歐美市場的規(guī)則制定的，而雅戈爾是土生土長的大陸企業(yè)，整合起來并不是很容易。對此，李如成深有感觸：“我們先做市場渠道和信息技術(shù)的整合，產(chǎn)業(yè)的整合可能需要更長的時間。我們原來做的襯衫都是正式的，現(xiàn)在國際上比較流行休閑，這是我們的弱項，我們把新馬的休閑襯衫拿到這邊來做，另外我們正在組建一個新公司作為試點把新馬融合進來。”此外，新馬在斯里蘭卡和東南亞有很多的生產(chǎn)企業(yè)，以后亦可把它們作為雅戈爾的生產(chǎn)基地之一，增強雅戈爾的抗風(fēng)險能力。