嘉賓簡介：

網絡ID veryls，六年在線零售經驗，曾服務過E國、銳意網、京東商城等多家知名電子商務公司，負責過市場、運營、網站管理、戰略、開放平臺等工作，并曾擔任多家咨詢公司的高級顧問職務。于2011年離開京東商城與伙伴一起創立網絡時尚品牌NOP，現為NOP聯合創始人。

Q1：去年是電商平臺高管離職創業的高峰期，作為有“知名電商平臺背景”的創業人，在實際創業中優勢和劣勢分別是什么？現在回頭看，你們趕上的是好時機嗎？

“知名電商平臺背景”既有幫助亦是負擔，首先說優勢：服務前公司所積累下的一些業務試錯經驗；方法論；工作技能；業務資源；行業人脈以及媒體/同業關注確實對初起步有一定幫助，至少網站上線時知道認識你的朋友；同事；同行愿意來捧個場惠顧一下，同時在初期條件有限的情況下招聘也有一定的號召力優勢，并且在初期營銷方面成本稍微低一些，有一定免費的友情資源支持等。然后說劣勢：從大企業大平臺出來的人，往往會陷于過去成功經驗的路徑依賴里，眼高手低，不切實際，豪華團隊，不愿意彎腰撿鋼蹦身先士卒親自帶頭干苦活累活，缺乏成本控制意識等。

既要用好優勢，亦要避免劣勢，把自己心態身段放平，比草根還低，既然創業了，就少談笑些鴻儒，多往來些白丁，既保持以前的思考洞察和資源整合能力，又和草根一樣拼殺競爭親歷親為。必須時刻有明星團隊敗家子，想生存低調拼命的危機感。一定要知道自己是誰并且知行合一（你前老板能達到的高度你很難達到，這里面有個人能力經歷閱歷和歷史階段性的問題，所以你可以去學習他但不能去模仿他），至少我從一開始就非常清楚并時刻不斷提醒自己的是：我不是劉強東。

入市時機也是分好壞兩方面講：從行業發展的角度看，我個人認為是趕上了電商順勢創業末班車，末班車的意思是雖然成本高漲，競爭慘烈，至少市場還在高速發展，過幾年市場增長速度大幅下降，絕不是說以后就沒有創業黑馬，只是相對會更少更小，相對不利的因素是資本市場入冬而成本卻在夏天，這個時候成本控制能力和資金流把控就成了重中之重，要在規模和利潤中找平衡點。不過總的來說我比較樂觀，危亦是機，被過度農藥催出來的大個蔬菜退市了，個頭沒那么大但賣相好口感佳的天然蔬菜照樣奇貨可居。對2012我的個人寄語是“風雪育大樹”。

Q2：NOP的定位是怎么樣的？從官方及你之前的描述看，非常感性及模糊，并沒有限定于男裝。可以理解為希望收獲更寬泛的品牌外延？還是說正在逐步摸索調整品牌的定位？

在我的想象里，NOPER追求品質，品位，格調，體面的生活，既低調內斂又與眾不同，有自己的主見，并對生活方式有一定的包容性。喝星巴克，用蘋果，上微博，看反恐24小時也看戀愛的犀牛，愛變形金剛也愛郭德綱，主要從互聯網上獲取資訊信息的群體。

NOP出發于男裝，但不會止步于男裝，對于品類拓展，我個人認為要水到渠成順勢而為，為滿足用戶需求去拓品類，而不是為了拓品類去拓品類。我們對新品類的拓展和發布精心準備，比如我們去年12月剛上的鞋品類目，就經過了大量長期的準備，從大量打樣鞋款里選出少量與品牌風格定位契合的少量精品，初次上線只上了4款少量庫存，上線幾天內就售罄或斷碼，小步試大步跑，2月前后將會有更多款式的鞋品上線，還請大家多多關注。

Q3：做自有品牌B2C，你會重點關注哪些運營指標？7月13日正式上線的NOP，目前主要的指標數據分別是多少？未來一年會重點發力哪一項或哪幾項指標？

初期階段，我個人更關注銷售/用戶月復合增長率；毛利率；費用率；售罄率；從注冊用戶到購物用戶的比例；退換貨率；重復購買率等。其實這些都是基礎指標，隨著規模增長和企業成熟會逐漸細化。具體指標數據不太方便透露，只能說在目前這個階段挺良性的，NOP不是燒錢公司，至少費用率里的兩個大頭HR費用和MKT費用遠低于同期同階段同類型的公司。而且有的費用其實是相抵充的，比如我們用順豐發貨，配送成本肯定高，但相對的拒收率就公低不少；再比如我們的商品材料/生產成本高些，相對的退換貨率就低不少，同時品質和設計感的口碑傳播亦會幫助降低市場成本。2012年的主題還是低成本效果營銷和傳播拉動規模，改善供應鏈效能提高資金使用效率，繼續合理有效控制成本。

Q4：NOP擅長視覺創作，產品陳列和方案都非常講究，產品包半月的好評度也很高，這種差異化呈現和客戶體驗突圍，未來還會有更多體現嗎？比如說哪些方面？和新東方的跨界合作有些另類，出發點是什么？效果如何？

會有的，我們不斷在改進，不停止進步。無論是商品視覺的展現；商品之間的搭配；產品系列的豐富，比如我們的產品系列分為basic；fashion；design；limited editon和life，今年會有后三個系列上更加完善豐富，并且在商品搭配和視覺呈現上得到體現。

和新東方的合作屬于跨界品牌合作，我們一直在思考，我們應該和NOPER推薦什么樣的合作品牌，什么樣的品牌用戶和NOP品牌契合。新東方的用戶大部分是白領和即將成為白領的大學生，與NOP的品牌有一定契合度，且NOPER亦有給自己充電，看英文圖書影視，去國外旅游甚至長期生活的需求。效果還是令雙方滿意的，未來NOP會尋求更多的契合品牌異業合作，我們目前就在和熱門話劇開心麻花合作，大家可以關注。

Q5：凡客等多家B2C入淘之后，對于淘品牌或者說淘寶商城的整個商家格局并沒有形成大的沖擊，你認為是哪些原因造成的？NOP也走全網銷售渠道，在淘寶和京東的銷售額占比分別是多少？以后會如何加強跟這些渠道的合作？

B2C入淘需要時間去學習去融入，這不是一蹴而成的，亦并不是每家B2C都會在淘寶如魚得水，要看誰能學習適應誰更投入改變，最終能夠融入淘寶并順利發展的其實也等于摘掉了B2C這個所謂的模式標簽，而成為全網品牌。

NOP既重視NOP官網亦不死守，NOP一定是全網品牌并積極與包括淘寶和京東在內的平臺合作。目前的銷售貢獻還是官網比較多，畢竟官網先行，但在淘寶和京東的增長速度驚人，相信未來平臺占比會有不小提高。去年雙11，NOP第一次參加淘寶光棍節專場活動就取得了數千單數十萬銷售額的成績并在發貨環節經受住了考驗，作為一個新生品牌令我們和淘寶雙方都感到驚訝和滿意。先傾聽，邊學習，再投入，后收獲，我們和淘寶與京東一直保持著緊密的溝通聯系探討，對方亦時常會征求我們的建議。

Q6：微博等新媒體營銷是NOP的一大亮點。到目前為止，微博是你的宣傳機構還是營銷利器？商家如何做好微博營銷？電商和微博結合，還有更有想象力的合作方式嗎？

先是宣傳機構，后是營銷利器，先投入，后產出。

前一陣一個微博營銷公司的朋友夸NOP微博做的好，我當時是這么回的：因為用心投入，僅此而已。不少電商不重視微博營銷，讓剛畢業的小孩隨便做做，小孩連世面都沒見過，更別說理解體面和格調，調性出不來。做好微博，是需要豐富生活閱歷和對美好事物的體會把握的，以及獨立思考精神和人文素養。結合應用和活動，NOP有一個滿成功的活動“NOP曬物主”，大家可以去新浪微博上找找看。

Q7：電商人才泡沫問題談了很久，有可能在今年破滅嗎？對于初創電商團隊而言，招人是個問題，你是怎么解決的？初創團隊的人力結構是怎么樣的？團建方面，可以分享更多秘訣嗎？

電商的HR成本降不降，不取決于倒多少公司裁多少員，而取決于大公司們是否策略調整緊縮。就算1000家中小公司裁1萬人，還不夠行業領跑者一家的招聘計劃，BIG PLAYER和新入的傳統巨獸們永遠缺人。

對于需要一定經驗技能的崗位，自己找，想盡一切辦法找，發動身邊的所有人幫著找，去年有一段時間，周六成了我們的面試日，最多一天面試6個人面到說不出話來（我在想，以后來面試的都送張NOP優惠券做小禮物）。還有一部分對經驗技能要求沒那么高的基層崗位，我們用了一些剛畢業的年輕人自己培養，他們表現令人滿意。

麻雀雖小，五臟俱全，各個獨擋一面，尤其是我們特別重視包括設計師在內的商品部門和負責商品呈現和品牌識別的視覺部門，還有就是總體上我們的人效比較高。

以身作則，身先士卒，真誠，平等，關心，贊揚，包容，畢竟訂單是靠你的團隊幫你從用戶手里一張一張掙來的。初創期人員流動往往比較動蕩，至今為止我們的員工流失率極低，這是我們做的比較好的地方。

Q8：你說過，快時尚是向供應鏈要利潤，這跟整個團隊的運營成本、供應鏈效率息息相關。這種定位是否適合新切入的電商B2C？

其實這是個偽命題，如果是自己設計生產，從設計到生產到入庫的鏈條很長，時間不會太快（就算是抄和改也是需要時間的）。全球才有幾家快時尚品牌？就說ZARA，外界津津樂道的總是ZARA數百人的設計師團隊，卻忽略了ZARA在信息系統和干線物流上的巨資投入，比養幾百人的設計師團隊要多很多倍。另外，非快時尚也得向供應鏈要利潤，推薦大家一本書可以看看：《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》，一遍看不明白多看幾遍。不適合，供應鏈是瓶頸。供應鏈想快起來要靠規模支撐，規模越大也對你的供應鏈反應速度提出更高要求。

Q9：垂直電商要做好小而美。在NOP里面，男裝和男鞋之外，也出現了一些配飾和包包，這些配飾的SKU較少，對銷售額的貢獻如何？要怎么考慮擴充這些產品的？

實際上，配飾不光起到搭配服裝；提升單均商品數和客單價的作用，還起到了很好的抓新客的作用。一部分NOPER是從購買NOP飾品開始的，尤其是女性用戶的癡迷。而且NOP的飾品設計感很強，部分原料來自外國進口，甚至由NOP首席設計師手工制作，比如我們有一款手工制作的十八種天然果實組織的多色串珠菩提手環，一上線就成為話題商品快速售罄，NOP首席設計師每夜熬夜手工制作，一夜做不了多少，每次補幾十個都在幾小時內售罄。后來有同行山寨，價格比NOP低不少，但商品粗制濫造，用的種子都不一樣，且串的時候沒有對稱排序，我們發現后當即決定不再生產，反正我們有設計能力，開發新商品就好了。

Q10：資本熱冷卻，電商格局也許剛剛開始。隨著整個行業趨于冷靜和消費者需求升級，在2012年自有品牌B2C可能遇到哪些問題？對于新老選手有哪些建議？未來哪幾種B2C可以生活的很好？

生產成本和營銷成本的逐年上升是必須面對的問題，認真思考如何回避同質化和價格戰，再有就是資本大神已去的時代盡快學會自我造血。

對于老選手我實在沒資格給什么建議，還要多向人家學習。對于新選手一點個人分享：定位最重要（風格和人群差異化）；走正道傍大款（回歸商品本質，多平臺銷售）；多補血少失血（控制好成本和現金流，活下來才有機會再發育）；愛惜品牌羽毛（扛住品質扛住合理價格）；不當2B青年（合理服務不要過度服務）；實在熬不住的時候多念叨幾句“用戶會成長，消費會升級”堅定信心厚積薄發；知行合一。

有定位，有品牌，有定價權，有死忠，有取舍，不貪大。以前我一直認為只有絕對大眾基礎品牌能出大規模，現在改變了看法，因為絕對大眾基礎的受眾雖然最大，但任何一個品牌也不可能通吃，且同類型競爭品牌最多；反而相對細分的品牌機會最大，因為線下受眾不大且高度分散難出大品牌，而線上的世界卻是平的，受眾雖小卻很容易集中，同時競爭品牌很少。只要能成功進入受眾心智就會活的很舒服，用我亦師亦友的阿芙雕爺雕布斯的話說就是成為用戶心中的那個錨點。