一、研究結論

　　1、2015年，將會是決定整個外賣市場格局的一年。2015年，外賣幾大玩家將在外賣市場掀起更激烈的競爭。如何保證平臺的監管力度、深化運營能力，有效管理地面團隊，都成為決定勝負的關鍵點。

　　2、外賣模式轉型。餓了么、美團外賣的2015規劃中，輕模式外賣平臺正在經歷“從輕到重”的轉型。到家美食會這類重平臺也開始嘗試提供“輕服務”，嘗試開放一部分物流服務交給餐廳自己來完成，尤其是那些有配送能力的連鎖快餐。

　　3、模式并不重要，最終是服務比拼。中長期看，外賣市場的不同模式必將會出現融合，最終這將不是模式之爭，而是服務和品牌的比拼。

　　二、外賣市場爆發了

　　早在五六年前，第一批外賣類網站就已經誕生。直到2014年，整個線上外賣市場才真正爆發，隨即陷入了白熱化競爭。

　　爆發和競爭激烈的表現有四：

　　1、擴張速度。美團外賣和餓了么截至目前覆蓋城市均達到250個左右。一年前，當時成立已有四年的餓了么僅覆蓋十多個城市。而美團外賣在2013年11月才正式上線，一年時間完成從0到250個城市的擴張。目前對外宣布的日單都已突破150萬單。一年前，餓了么的這項數字為幾萬單。

　　2、資本青睞。2014年5月，餓了么獲得大眾點評8000萬美元投資;同月，美團獲得3億美元C輪融資;9月，到家美食會宣布完成5000萬美元的D輪融資;12月底，相繼傳來美團和大眾點評的新一輪融資，前者已經對外宣布完成7億美元融資，后者據傳獲得8億美元融資。今年1月，餓了么新一輪數億美元規模的融資消息再獲證實。

　　3、補貼大戰。在資本市場的支持下，外賣玩家們對入場券的爭奪也愈加激烈，并在2014年下半年掀起了一場持續數月的補貼大戰。在部分地區，減免幅度甚至一度達到“滿20減12元”，美團外賣、餓了么、百度外賣“輪流請客吃飯”，也迅速催化了三四城市原本并不發達的外賣市場。

　　4、斗毆頻發。各家地面團隊作戰時的競爭和沖撞格外激烈，在線下對商家資源的爭奪，也引發了不止一起斗毆事件。“黑社會”、“打手”成為互相指責競爭對手的關鍵詞。而這些問題的背后，實質在于各個外賣平臺之間的同質化競爭。

　　三、用戶怎么看外賣服務?

　　半數以上用戶嘗試訂餐

　　根據企鵝智酷的調查，有網絡訂餐行為的用戶比例將近60%，其中每周使用一次以上外賣網站的人群比例達到29.2%。

　　外賣食品難保證質量

　　隨著外賣市場狂飆式的增長，相應的問題也開始浮出水面。首先是最讓用戶擔心的食品安全問題。一批存在于外賣平臺的“黑作坊”先后被曝光，環境臟亂差，衛生不達標，無照經營，這些問題成為外賣平臺缺乏監管和審核的佐證。

　　而根據企鵝智酷的調查，用戶對于網上叫外賣，最關心的問題仍是食品衛生和安全，比例高達52.5%。其次是送餐速度，有19.5%的用戶最關心這一項。飯菜是否好吃僅排第三，占比18.3%。

　　學生愛補貼，白領要速度

　　相較于學生群體，白領人群對價格并不敏感。根據企鵝智酷的調查，在讀高校生使用外賣補貼的比例最高。78%接受調查的高校生表示使用過補貼，而在工作1-5年的人群中，這個比例不足40%，工作6年以上人群中，只有不到30%的人使用過補貼。

　　同時，學生群體和工作族群對補貼的需求也有顯著差異。有將近60%的在讀高校生對補貼有明確需求(很重要，沒補貼就不點19.5%;很喜歡補貼47.9%)。但在工作人群中，這項比例有明顯的下降。

　　中高端用戶群體并不是價格敏感型，而是服務敏感型，他們對外賣的主要需求集中在食品衛生以及配送速度上。

　　四、對比三家公司看外賣市場2015年走向

　　在2014年外賣市場的混戰中，有創業型團隊的狂飆擴張，有平臺級大公司的重金投入，也有另類模式的低調運營。我們選取了其中三家公司作為代表，以窺整個外賣市場的發展變化。

　　1. 輕模式外賣平臺 代表：餓了么

　　關鍵詞：學生市場、高頻低客單價、轉型

　　餓了么從上線以來，主攻的就是學生市場，是很典型的“高頻低客單價”的模式。作為一家初創型公司，餓了么在2014年擴張迅速，目前員工人數已經將近4000人。而14年10月，這個規模是2000人;14年5月，僅200人。

　　學生天生是一個外賣市場，特點是消費頻次高，但客單價低。目前餓了么客單價也僅在15元左右。過去一年的擴張路徑中，餓了么仍然延續從高校開戰的打法，新增的200多個城市基本都是從高校掃街，發傳單拉新開始。除在個別一線城市覆蓋生活住宅區，餓了么目前在大部分三四線市場的服務范圍都局限在高校區域。

　　2014年下半年開始，餓了么開始了一系列新嘗試，一是轉向白領市場，二是自建配送體系。白領市場的客單價更高，同時用戶群體更忠誠。為了搶下白領市場和中高端餐飲商戶，餓了么已經組建了自己的配送團隊。

　　純平臺型的輕模式，已經很難滿足外賣市場的發展。據悉，餓了么2015年把白領市場作為工作的重中之重。這也對餓了么現有的運營模式，以及線下服務水平包括配送能力，提出了新的要求。

　　2.平臺級大公司再創業 代表：美團外賣

　　關鍵詞：T型戰略、平臺模式、生態系統

　　從業務模式上看，美團主要是通過團購這一手段切入到包括餐飲、酒店、電影等多個行業。而外賣代表著美團在餐飲這個品類上的縱深能力。

　　對于美團、百度、阿里這些殺入外賣市場的平臺級公司來說，外賣的變現能力并不重要，重要的是通過外賣這一高頻服務獲取新用戶并黏住用戶。可以說，大公司們做外賣的目的并不僅僅在于外賣本身，而是為了布局生活服務O2O市場，搶下一個入口。

　　2013年11月美團外賣正式上線，2014年11月日訂單超過100萬單，到12月底每日訂單量超過150萬單。從擴張速度來看，美團外賣的發展速度遠遠超出管理團隊的預測。美團創始人、CEO王興不久前曾公開表示，2014年最大的遺憾是低估了市場的發展。

　　未來，美團外賣也將堅守現在的平臺模式。一方面，為了提高服務水平，美團外賣也開始嘗試向商家提供配送服務。一部分由團隊自建，同時也向第三方配送團隊開放合作。另一方面，美團也積極打算通過投資整合相關相關業務。構建一個餐飲外賣生態系統。

　　3.重模式外賣平臺 代表：到家美食會

　　關鍵詞：高客單價，自建物流，開放服務

　　以到家美食會為代表的重模式外賣平臺，是相對另類的外賣玩家。平臺向商家提供物流配送服務，主要滿足白領人群的外賣需求。同類型的外賣玩家還包括生活半徑、零號線等，后者今年年初剛剛宣布獲得B輪3000萬美元融資。

　　從訂單量看，日單量“幾萬單”的到家美食會似乎無力與餓了么、美團外賣抗衡。但到家美食會、生活半徑這類平臺的客單價大致是接近100元的水平，是輕模式平臺的4-5倍。

　　到家美食會主要覆蓋生活住宅區有消費能力的人群。對于中高端餐飲商家來說，在餐飲高峰期堂食的需求比較旺盛，店內人手緊張，接入外賣服務首先需要的即是配送服務。

　　在盈利模式上，到家美食會這類提供配送服務的平臺，通常能夠獲得較高的返傭比例，到家美食會創始人、總裁孫浩此前透露，好一點的餐廳(返傭)能夠達到20%，一些比較優勢的餐廳可能在10%。

　　到家美食會未來的想象空間也在于其配送體系，未來不局限于餐飲，成為開放配送平臺。這意味著，這個平臺不僅可以送餐，還可以送花甚至送藥。

　　五、O2O的未來：品控是外賣決勝關鍵

　　創業公司在前，各大互聯網公司入局在后，外賣O2O市場格局難言明朗，恰恰是剛剛開始搶市場的培育期。曾經成為議題的輕重模式之爭似乎并沒有那么重要，在用戶一側，無論是一線城市，還是三四線城市，用戶并不在乎誰來配送，更在乎送來的飯菜是否可口。

　　恰恰品質控制問題，是這些2014年在商家資源、用戶補貼以及配送體系打的火熱的外賣平臺無法解決的。從菜品制作、配送等餐飲一條龍的生態鏈如能打通，可謂解決之道。